Chaîne de production

processus d’achat et l’importance du rôle de l’acheteur les choix possibles pour la gestion des stocks et des flux (hors modèles théoriques) Ouverture avec le Delagrave p. 123 document d’introduction Pourquoi Peugeot a-t-il dû stopper ses chaînes de production ? Pourquoi n’ont il pas le stock (gestion de P° par l’aval => flux tendu etc.) Le stock tampon remet-il en Q la logique des flux ? Qu’est-ce que la logistique ? >> activité de gestion de flux de produits (achat stockage sortie mouvement etc

| | | Refaire sa chaîne logistique : l’expérience de Gillette[1] Cas produit par Martin BEAULIEU. Pour la société Gillette, l’année 1999 s’était conclue par des profits en chute de 12 % et un chiffre d’affaires qui reculait de 2 %[2]. L’entreprise de Boston était très présente dans les pays émergents et elle avait subi de plein fouet la crise économique

L’émergence du travail à la chaine en 1920 entraine une évolution puisqu’en 1939 les OP (ouvriers qualifiés) représente 32% des salariés alors que les OS (Ouvrier spécialisé) 68 %. Le groupe Renault a également connu des hauts et des bas financiers. Nationalisée en janvier 1945 par le général De Gaule, l’Entreprise prend alors le nom de Régie Nationale des Usines Renault. L’entreprise connait alors un grand succès durant la période des glorieuses, elle augmente sa production avec la 4 CV et les ouvriers

principales fonctions de l’entreprise * Les origines et évolution de la fonction logistique * Le processus de logistique intégrée et le SCM * LES COMPOSANTES DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT * Le management logistique * Le Collaborative Planification and Forecasting Replenishment * LES OUTILS DU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT * Les infrastructures logistiques * Les logiciels et progiciels de gestion logistique * Les techniques et modèles opérationnels I- I- L’ENTREPRISE ;

base fournisseurs pour améliorer les performances du groupe de manière globale. Pour mettre en place sa stratégie, le service achats s’est fixé des objectifs mesurables à partir d’un certain nombre d’indicateurs. – diminuer les coûts de revient de production/frais généraux de X % par an, – assurer le respect des plannings projets, en fixant un objectif de Y % de respect des délais de livraison, à ses fournisseurs, – améliorer et assurer la qualité attendue (réduire les conformités, PPM, etc.), – rationner

termes de production et de gains de parts de marchés. Entre autre, le succès du groupe se fait grâce à nombreux facteurs clés de succès, à un positionnement stratégique pertinent et à des domaines d’activités stratégiques permettant de devenir un groupe incontournable sur de multiples plateformes. Tableau d’analyse des activités stratégiques du groupe M6 : DAS Télévision Droit audiovisuel Commerce / E-commerce Chaines gratuites : M6, W9, 6ter. Financé par les dépenses publicitaires Chaines payantes :

la presse écrite, elle peut s’adresser aux analphabètes, dont le taux, malheureusement dans le Maghreb, est très élevé. La télévision est le miroir de la société par excellence. Les producteurs du contenu, les réalisateurs et les scénaristes des productions télévisuelles puisent dans l’imaginaire collectif pour concevoir et créer leurs produits. Ils se nourrissent des mythes et symboles dominants dans la société. Ils sont la courroie de transmission de la réalité sociale et un agent de perduration

Généralités sur le secteur des agrumes 9 Chapitre I : Aperçu général sur le secteur des agrumes 10 I. Description des agrumes 11 II. Production mondiale des agrumes 13 III. Exportations mondiales des agrumes 15 Chapitre II : Présentation du secteur agrumicole marocain 17 I. Superficies et régions de production 18 II. Les exploitations agricoles 18 III. Production et rendements 20 IV. Conditionnement 23 V. Exportations 24 Chapitre III : Evolution de l’environnement réglementaire du secteur

Intorduction…………………………………………………. 6 Présentation générale ………………………..……………... 7 Description des services Service informatique ( service d’accueil) ……………...…… 11 Schéma qui résume le travail du service informatique ……. 13 Schéma général de la chaîne de production………………… 16 Analyse du projet Introduction………………………………………………….. 18 Règles de gestion…………………………………………….. 20 Dictionnaire de donnés……………………………………… 20 MCD…………………………………………………………. 21 MLD………………………………………………………….. 22

« Vous intégrez en Juin 2006 la direction Supply Chain Europe et Monde. Votre mission avec plusieurs autres nouveaux jeunes collègues diplômés de la même École est de concevoir , de développer de nouvelles solutions logistiques et de mettre en place de nouvelles règles de gestion logistique en rapport avec la nouvelle stratégie de croissance de l’entreprise pour les 5 ans à venir et les nouvelles augmentations de capacités de production prévues à partir de 2009. » En 2006 Nespresso est leader