Chaine De Valeur Dacia

même que son allié Nissan. Depuis les années 80, Renault connaît tous les dix ans une période de faiblesse : 1983-1986, 1992-1997, 2005-?, suivie par un rebond parfois spectaculaire, comme celui au cours duquel Renault s’est allié à Nissan, a fait de Dacia la première marque « bas coûts » et a pénétré significativement le marché coréen en prenant le contrôle de Samsung. Ces trois périodes difficiles n’ont pas été de même nature. La première a été due à une crise mettant en jeu la survie financière de

rapprochant du japonais Nissan, Renault est passé du 10ème au 5ème rang des constructeurs mondiaux. En effet l’alliance entre les deux constructeurs a crée une vraie synergie qui a permis des réductions de coûts. Le groupe a également racheté le roumain Dacia et le coréen Samsung. Enfin, le partenariat stratégique conclu fin 2007 avec le constructeur automobile russe AvtoVAZ devrait contribuer à l’expansion de Renault sur les marchés émergents. Le groupe Renault compte plus de 350 sites industriels et commerciaux

ETUDES DEPF Mars 2015 Royaume du Maroc Direction des Etudes et des Prévisions Financières Le secteur automobile au Maroc : vers un meilleur positionnement dans la chaîne de valeur mondiale 1 Table des matières Introduction ............................................................................................................................................. 3 1. Le secteur automobile mondial : une refonte de la carte industrielle .......................................... 3 1.1. Une demande

la prise de participation de 51 % dans le capital du constructeur automobile roumain Dacia. 1922 Renault, qui s’est fortement développé dans le domaine des véhicules particuliers et industriels et a établi de nombreux centres de production en France et à l’étranger, devient Société anonyme. La marque Renault arrive progressivement en tête du marché français. 2000 Renault porte sa participation dans Dacia à 80,1 % et acquiert une nouvelle marque Samsung en Corée du Sud. 1945 Nationalisée

..........................................  7   ii.   Ressources  et  compétences  ..................................................................................................  7   iii.        Chaîne  de  valeur  ....................................................................................................................  7   iv.        Plate-­‐forme  stratégique  ................................................

production ( 56%) est faite par les grandes entreprises, elles créent beaucoup de richesse. En France il y a une grande majorité de petites entreprises mais elles n'ont pas de gros impact dans le PIB. 0,1% ( grandes entreprises ) creent grosse valeur ajoutée. 1. La France esr dévantagé par rapport a l'Allemagne car elle a beaucoup d'entreprises de taille moyenne (30%). Ces moyennes creent beaucoup de richesse et d'emplois. 1. Document 3: (Doc. 2 p. 38) 2. Une entreprise individuelle

fondamentalement à répondre à trois questions : 1. Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin 3. de dégager un avantage concurrentiel ? 4. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques

domination britannique) par Jamsetji Tata, le groupe a contribué, d’une certaine manière, à aider à la construction nationale de l’Inde. Pour les habitants, il représente également une famille, une culture et une philosophie et il est associé à des valeurs d’éthiques, d’intégrité et de qualité. Il est présent dans 7 domaines d'activités aussi divers que l'automobile, l'acier, l’énergie, la chimie, l'informatique, les services et les produits de grande consommation. Nous allons cependant

Nul besoin d’études pour comprendre que le marché national n’est plus aussi juteux qu’il l’était il y a encore quelques décennies, dû à l’exploitation massive des entreprises nationales sur les marchés nationaux. Toutefois, l’optimisation de la chaîne de valeur oblige à configurer les activités au plan international (Porter, 1986). C’est dans cette optique que toute entreprise ayant les ressources nécessaires (financières, humaines et matériels) se doit de se promouvoir à l’étranger que ce soit sous

de délocalisation pour pratiquer un certain chantage vis-à-vis des pays pour obtenir une zone défiscalisée c’est-à-dire une zone dans laquelle les industries implantées voient leurs charges réduites au minimum. Ainsi, la part des bénéfices dans la valeur ajoutée de l’entreprise se voit rapidement multipliée. 2.1.4 Avantages sur les compétences informatiques Ex: Bangalore ville Indienne Au sud du sous-continent indien, dans l’État du Karnataka, se niche une véritable Silicon Valley indienne