Chaine De Valeur Entreprise De Service

RISQUES DANS LA SUPPLY CHAIN MASTER MALO LOG 2 Année universitaire 2005-2006 SOMMAIRE INTRODUCTION...................................................................................................................... 4 1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ET NOTION DE RISQUE DANS LA SUPPLY CHAIN ....................................................................................................................................... 6 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. LE CONCEPT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .......

l’entreprise. Pour cela, il existe trois démarches. A) Analyse fonctionnelle : 1) Definition d’une fonction : Dans une entreprise, l'ensemble des tâches sera décomposé puis regroupé de manière aussi homogène que possible et confié à plusieurs personnes ou services ; ce principe élémentaire d'organisation et de rationalisation des tâches débouche sur la notion de fonctions spécialisées. Les concepteurs

Axes de recherche Sureté des transports • Transport de matières dangereuses • Transport de produits à fortes valeurs ajoutés Introduction Avec la montée en puissance des échanges mondiaux, il est possible d’utiliser tout type de transport pour tout type de marchandise. Cette mondialisation a engendré des effets pervers tels que vols, violences, malhonnêteté… Certains pays ou entreprises n’ont malheureusement pas les investissements nécessaire pour palier à ses risques. En 2010, en Europe, 2 trillions

les documents et outils de travail dont j’avais besoin pour la réalisation de ce rapport. Je voudrais notamment citer : Monsieur AGUIZOUL Ibrahim, Directeur Général, qui a bien voulu accepter ma candidature en tant que stagiaire au sein de son entreprise. Monsieur SADIQ Said, chef personnel, qui m’a donné toutes les informations dont j'avais besoin pour la réalisation de mon rapport. Monsieur BOUIDOUGHANE Moulid, Monsieur BAIDA Hassan, Monsieur OUARDANE Mohamed qui m’ont supervisé durant ma période

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’analyse - En 98, Renault intervient dans 3 DAS: –Automobiles (2 segments: VP et VU) –Véhicules industriels (cédé en 2000) –Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle

ANALYSE EXTERNE ET INTERNE 1 ANALYSE PESTEL 2 ANALYSE PORTER 3 ANALYSE SWOT 4 LES FACTEURS CLEFS DE SUCCES ET COMPETENCES DISTINCTIVES LES 8 P 1 LES 4 P TRADITIONNELS 2 L’EXTENSION DU MIX MARKETING LA CHAÎNE DE VALEUR ET LA STRATEGIE DE TAO 1 LA CHAÎNE DE VALEUR 2 LA CLASSIFICATION DES MACROPROCESSUS ET LEUR HIERARCHISATION LA THEATRALISATION FACE A LA CONCURRENCE 1 LA CONCURRENCE : BENCHMARKING 2 LA THEATRALISATION CONCLUSION ANNEXES INTRODUCTION Crise

point de vente). Chaque étape prend en compte les flux physiques, d’information, et financiers qui correspondent au processus de commercialisation. 1. Achat 2. Gestion des stocks 3. Logistique = Supply chain management. Processus industriel de production de prestation de service de type industriel 4. Trade marketing 5. Merchandising INTRODUCTION : LA NOTION DE FILIERE INDUSTRIELLE La filière industrielle, une représentation technique des systèmes industriels La filière

Gestion de la relation clients Après la crise Internet, comment intégrer GRC-CRM et supply chain ? La gestion de la relation client (ou CRM) aide à établir le comportement du client, ses souhaits, mais également la valeur qu’il apportera à l’entreprise. Ces informations sont recueillies dans des bases de données performantes, partageables par tous les acteurs de l’entreprise. Les entreprises ont beaucoup investi sur leurs compétences de base en interne, dans les ERP. Progressivement, les systèmes

La chaîne de valeur La chaîne de valeur est un outil fondamental pour faire un diagnostic de l'avantage concurrentiel ou pour découvrir les moyens d'en acquérir un et de le conserver. L'analyse de la chaîne de valeur consiste à décomposer l'entreprise en activités stratégiquement importantes pour comprendre leur impact sur le comportement des coûts et la différenciation. Ce n'est qu'après avoir effectué cette analyse que la firme est en mesure de choisir une stratégie générique pour chaque

Stakeholders MODEL FREEMAN 6 Partie 2: environnement externe élargi 6 Modèle du diamant 6 Utilisation du modèle du diamant : 7 Clusters - pôle de compétitivité 7 Internationalisation 9 Partie 3 environnement interne 10 La chaine de valeur 10 Business model 13 L’organisation Horizontale : l’entreprise agile. 13 Système d’information 14 Partie 4 : stratégies 16 Stratégies 16 Partie 5 : facteur humain : optimisation des savoirs 17 L’apprentissage organisationnel