Chris Argyris

moins l’apprentissage serait utile» (7). Chris Argyris, professeur connu de comportement organisationnel, également titulaire de la chaire d’Éducation de la Harvard Business School, se montre peut-être plus sévère encore. S’interrogeant lui aussi sur cette démocratie en salle de cours, il a observé un stage de formation des dirigeants en trois semaines. Les enseignants avaient été choisis parmi les «stars» de l’étude de cas à Harvard et ailleurs. Argyris (1980) avait compté les échanges de remarques

moins l’apprentissage serait utile» (7). Chris Argyris, professeur connu de comportement organisationnel, également titulaire de la chaire d’Éducation de la Harvard Business School, se montre peut-être plus sévère encore. S’interrogeant lui aussi sur cette démocratie en salle de cours, il a observé un stage de formation des dirigeants en trois semaines. Les enseignants avaient été choisis parmi les «stars» de l’étude de cas à Harvard et ailleurs. Argyris (1980) avait compté les échanges de remarques

comportements de repli, d’évitement ou d’inaction. Une machine à interpréter… Nous sélectionnons de l’information, lui donnons du sens, tirons des conclusions en fonction de croyances que nous avons sur nous et le monde et agissons en conséquence. Chris Argyris (1974), un professeur à Harvard résume très bien ce processus cognitif par ce qu’il appelle l’échelle d’inférence 1. Une représentation simplifiée est proposée dans le schéma ci-après. 5e niveau : Action/ comportements 4e niveau : Formation/

comportements de repli, d’évitement ou d’inaction. Une machine à interpréter… Nous sélectionnons de l’information, lui donnons du sens, tirons des conclusions en fonction de croyances que nous avons sur nous et le monde et agissons en conséquence. Chris Argyris (1974), un professeur à Harvard résume très bien ce processus cognitif par ce qu’il appelle l’échelle d’inférence 1. Une représentation simplifiée est proposée dans le schéma ci-après. 5e niveau : Action/ comportements 4e niveau : Formation/

éprouvées. L’exploration appréciative demande aux membres d’un groupe de dévoiler et d’examiner les hypothèses fondamentales qui servent de base aux valeurs et aux modèles endossés par le groupe. Il s’agit d’un exercice difficile qui exige ce que Chris Argyris a appelé un « apprentissage en double boucle ». Le processus devrait être dirigé par un animateur expérimenté dans l’utilisation du dialogue et capable d’aider les groupes à effectuer des changements par la collaboration. [Référence : Hammond,

tant que levier de la motivation.  La théorie Y (critiquée notamment par Maslow) n’est cependant pas généralisable, car certains salariés préfèrent suivre des directives détaillées et ne pas subir le stress des responsabilités.  Pour Argyris, un conflit existe entre les exigences de développement de l’organisation et celles de l’individu : - les individus ont besoin de croître, de s’épanouir, aspirent à l’autonomie ; - les organisations classiques brident cet épanouissement (tâches

Empirical Studies on Policy Convergence », Journal of European Public Policy, vol. 12, n°5, 2005, p. 817-840. Questions de recherche / Research in question – n° 27 – Décembre 2008 http://www.ceri-sciences-po.org/publica/qdr.htm 63 BIBLIOGRAPHIE ARGYRIS Chris, SCHON Donald, Apprentissage organisationnel : théorie, méthode, pratique, Bruxelles, De Boeck Université, 2002, 380p. BAFOIL François, « Transfert institutionnel et européanisation. Une comparaison des cas estallemand et est-européens », Revue

la maîtriser pour pouvoir en faire un avantage stratégique. Pour permettre aux entreprises de remplir cet objectif et de mieux s’adapter au changement, chercheurs et praticiens ont développé la notion d’ « organisation apprenante ». Les premiers, Chris Agyris et Donald Schön, ont défini en 1978 l’organisation apprenante comme « la détection et la correction des erreurs » 9 . Dogson, en 1993, la décrit comme la manière dont les entreprises établissent, complètent et organisent connaissances et routines

échouer » veulent dire, le professeur renvoya l'élève à ses cours d'éthique, prétextant qu’un cours d'habiletés du dirigeant n'avait pas à traiter de telles questions « hors sujet » ! Aktouf, 1984, 1989 et 1992. Voir en particulier Mintzberg, 1989, et Argyris, 1980, sans parler de dossiers retentissants allant dans le même sens publiés par nombre de magazines à grand tirage (Time, 20 oct. 1981 ; Business Week, 15 juillet 1993). Omar Aktouf, La stratégie de l’autruche, (2002) 150 façon à « transiger

253. BIBLIOGRAPHIE SUR LA FORMATION ADMINISTRATIVE – AITKEN, Sir Robert. «Administration of a university: an account of the management of academics affairs in the University of Birmingham», Londres, University of London Press, 1966. – ARGYRIS, Chris «Personality and organization» New York, Harper and Row, 1957. – ATHOS, Anthony G. «Behavior in organizations: a multidimensional view», Englerwood, N.J. Prentice-Hall, 1968. – BARNARD, Chester I. «The functions of the executive», Cambridge, Mass