Comment Faire Une Analyse Stratégiques

3 I. Analyse stratégique de Telecom SA dans un contexte de fusion 4 a) Contexte de la fusion entre Télécom SA et AWC 4 b) Diagnostic de l’entreprise et de sa fonction RH 7 c) Analyse des priorités stratégiques 11 II. Mise en place du processus de gestion de la contribution et des performances professionnelles 14 a) Logique de construction du processus 17 b) Impact du processus sur les différents domaines RH 20 c) Cohérence du processus avec les priorités stratégiques 23 Conclusion

LE RÔLE DE LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE DANS LA DÉFENSE par le lieutenant-général K.R. Pennie L a réflexion stratégique est un défi pour toute organisation de défense, mais elle pose des problèmes particulièrement aigus au Canada. En fait, la mission des Forces canadiennes (FC), qui est de défendre le Canada et de contribuer à la paix et à la stabilité internationales, repose sur de bonnes évaluations stratégiques qui sont, elles, le fruit d’une réflexion stratégique solide. La situation géographique

analystes, qui cherchent à élaborer des visions et des modèles visant à faire face à plusieurs enjeux. La performance et la maximisation des résultats de l’action stratégique en sont les principaux. Dans ce cadre, gagner en avantages concurrentiels et faire face aux turbulences de l’environnement sont les deux résultantes tant convoitées par les stratèges. Les initiatives stratégiques, définies comme tout produit de réflexion stratégique, ont une liaison étroite avec le pouvoir. Pouvoir détenu pour période

développement d’un nouveau produit, d’une décision stratégique, de la réalisation d’une veille mais aussi… … de partager la même approche, le même vocabulaire et les mêmes réflexes que les chefs d’entreprises, les investisseurs, les "marketeurs", … Session I Quelles questions se poser ? Quels sont les axes possibles d’analyse ? Quels sont les principaux outils utilisés ? Session II Comment utiliser ces outils ? Quelles sont les informations à analyser ? Comment obtenir ces informations ? Quels sont les

de Stratégie de l’Entreprise Enseignante: Boutiba Rim Niveau: 3ème Finance Année universitaire 2014-2015 1 Plan Chapitre introductif: la stratégie de l’entreprise: définitions et concepts associés Chapitre 1: L’analyse stratégique Chapitre 2: Les choix stratégiques Chapitre 3: La mise en œuvre de la stratégie et la gestion du changement Boutiba Rim 2014-2015 2 Institut des Hautes Etudes Commerciales Carthage Université de Carthage Chapitre introductif: La stratégie de l’entreprise:

définit au niveau global (corporate strategy) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. Elle consiste

obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes. Une décision stratégique est souvent irréversible et implique des changements de structure

répartir, coordonner et contrôler les | | |activités de l’entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience et efficacité | | |ses objectifs stratégiques. | | |L’observation des entreprises montre cependant qu’il n’y a pas de déterminisme structurel, | |

plan marketing justement. L’objectif n’est pas seulement de revoir les fondamentaux mais surtout de valider la rhétorique de la démarche pour pouvoir par la suite, en groupe l’enrichir de spécificités nouvelles, mais également pour être à même de faire la distinction entre un plan dit traditionnel, un plan en B to B et un plan de service. La démarche pour créer de la valeur On peut distinguer 3 processus à partir d’un problème donné ou plus communément appelé problématique : |PROBLEME

PLAN Introduction I. Emergence de la gestion stratégique des RH II. Contexte stratégique des RH III. Rôles de la DRH IV. Développer des stratégies en RH V. Planification stratégique des RH et entreprise individualisée VI. Faire coincider les attentes des salariés avec la stratégie VII. Etude de Cas : Sephora Conclusion Introduction Dans un contexte marqué par une compétitivité et concurrence accrue, les entreprises sont à la recherche de moyens