Communication Corporate Nike

.......................................... 81 6.3.2 Le processus de communication voir p 639 Kotler ........................ 82 6.3.3 Elaborer une stratégie de communication ................................. 82 6.3.4 Détermination du budget com voir p 654 Kotler .......................... 84 6.3.5 Répartition du budget com voir p 656 Kotler .............................. 84 6.3.6 Communication intégrée ...................................................... 85 6.3

.......................................... 81 6.3.2 Le processus de communication voir p 639 Kotler ........................ 82 6.3.3 Elaborer une stratégie de communication ................................. 82 6.3.4 Détermination du budget com voir p 654 Kotler .......................... 84 6.3.5 Répartition du budget com voir p 656 Kotler .............................. 84 6.3.6 Communication intégrée ...................................................... 85 6.3

.......................................... 81 6.3.2 Le processus de communication voir p 639 Kotler ........................ 82 6.3.3 Elaborer une stratégie de communication ................................. 82 6.3.4 Détermination du budget com voir p 654 Kotler .......................... 84 6.3.5 Répartition du budget com voir p 656 Kotler .............................. 84 6.3.6 Communication intégrée ...................................................... 85 6.3

perfectionnement des salariés ou encore la réduction des rejets peuvent permettre à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel. Le deuxième objectif économique de la RSE est en relation avec la réputation et l’image de marque de l’entreprise. La communication sur la mise en place de la RSE au sein des entreprises entraîne une amélioration de l’image de l’entreprise et à long terme la possibilité d’augmenter ses parts de marché. Cependant, il existe aujourd’hui une polémique consistant à dire que certaines

modélisation des coûts d’une organisation 10 THEME 3 : CONTROLE DE GESTION ET SYSTEME D’INFORMATION 11 Section 1 : Les systèmes d’information et les sources de l’information 11 Section 2 : Le contrôle de gestion et les systèmes d’information et de communication 12 CHAPITRE 2 : CHANGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION 18 THÈME 4 : CONDUITE DU CHANGEMENT 18 Section 1 : Le diagnostic du changement organisationnel 18 Section 2 : La conduite du changement 19 Section 3 : Les outils de la conduite du changement

des responsabilités (trésorerie et comptabilisation,…)  « preaction reviews »: contrôle a priori des plans d’action des individus (exemple des processus d’approbation des budgets)  « action accountability »: définition des actions acceptables, communication, récompenses et sanctions  redondance : avoir plusieurs personnes assignées à la même tâche même si ce n’est pas nécessaire (trop cher). – Contrôle des résultats : vérification des objectifs définis. Exemple :  Décentralisation opérée par un

académiques concernées par le thème de l’audit social et de la Responsabilité Sociale de l’entreprise. Que soient tout particulièrement remercié l’AGRH et son Président, le Professeur Pierre Louart, (LAGRH est très présente à travers de très nombreuses communications d’enseignants-chercheurs francophones), l’ISEOR et le professeur Henri Savall, Président du Comité Scientifique de l’IAS, l’ADERSE, les IAS nationaux et les organisations RH des pays méditerranéens l’ANDCP, l’ALGRH, l’AGEF et l’ARFORGHE. L’ensemble

(BCG, ADL, Mc Kinsey…) et vérification de l’équilibre global 2 – Décisions stratégiques à partir du portefeuille - Phase de lancement (produit dilemme) : investir dans les capacités de production, étoffer l’équipe de vente, investir dans la communication et la distribution - Phase de croissance (produit vedette) : conserver la position acquise acquise en investissant de façon à rester leader ; éventuellement se tourner vers des marchés à l’exportation de façon à trouver des relais de croissance

années soixante, la confirmation de l’usage du terme en économie est réalisée par l’application aux séquences de décisions prises dans les entreprises et cristallisant leurs choix fondamentaux. L’auteur clé est ici Igor Ansoff [60], dont le livre Corporate Strategy (1965 pour l’édition originale) a exercé une grande influence et a été le premier d’une vaste série de travaux visant à construire, affiner et appliquer des stratégies managériales. Un sens large ? – Mais, depuis lors, les choses sont allées

Institut de la COMmunication et des TECHnologies numériques Université de Poitiers mémoire de stage Orange & le management de marque Tuteur de Stage : Mr Dominique Bordas Professeur référent : Mr Jérôme Neveux Licence 3 Information- Communication Renaud Arnaudet Année/08-09 Merci à Dominique Bordas, directeur de la communication de France Telecom Limousin Poitou-Charente et maître de mon stage, pour m’avoir fait confiance durant 4 mois. à Jérôme Neveux, intervenant à l’ICOMTEC