Communication Managériale Entretien

Sous-épreuve : Gestion de la relation de service Unité 51 Coefficient : 3 Contenu La sous-épreuve évalue le groupe de compétences n°6 : "Gestion de la relation de service". Elle s’appuie sur un rapport d’activité portant sur les domaines suivants : communication avec les partenaires et les clients ; élaboration de l’offre ; négociation des contrats ou prospection ; suivi des engagements contractuels. Modalités d’évaluation Épreuve orale Durée : 20 minutes La sous-épreuve s’appuie sur un dossier

| |E4 - Communication Commerciale |Fiche de situation N°1 | |Situations de | | |Communication/ | |NÉgociation Vente | |AUTRE SITUATION DE COMMUNICATION | | | | |NÉGOCIATION MANAGERIALE | | | |COMMERCIALE

ANNEXE 1- BTS Négociation Relation Client Session 2011 E4 - Communication Commerciale Fiche de situation N°1 SITUATION DE 0 COMMUNICATION/ NÉGOCIATION MANAGERIALE 1 NEGOCIATION VENTE 0 AUTRE SITUATION DE COMMUNICATION COMMERCIALE TITRE : VENTE D’UN CAMPING-CAR AVEC APPORT ET FINANCEMENT ÉTUDIANT(E) Nom : LAURENT Prénom : Gauthier CADRE PROFESSIONNEL DE RÉFÉRENCE Nom de l’entreprise : OPALE EVASION Adresse : Zone UNEXPO 59113 SECLIN Activité : VENTE

concernée. Attitude de questionnement = se renseigner, … Attitude de compréhension = empathie, on se met à la place de l’autre = l’écoute active. Ces deux dernières attitudes sont généralement positives. Les responsabilités concentrées sur la communication. Informer. Qu’est ce que je donne et qu’est ce que je ne donne pas comme information ? 2 types d’informations : Ascendante : collaborateurs -> direction. Descendante : direction -> collaborateurs. Un manager est là pour donner un

 BTS Négociation Relation Client Session…. E4 - Communication Commerciale Fiche de situation N° Situations de  Communication/ NÉGOCIATION MANAGERIALE  Négociation Vente  AUTRES SITUATIONS DE COMMUNICATION COMMERCIALE Titre : Négociation de …….(exemple) ÉTUDIANT(E) Nom : Prénom : CADRE PROFESSIONNEL DE RÉFÉRENCE Nom de l’entreprise1 : Adresse : Activité : Service : Lieu de la communication : Date(s), période(s) : ACTEURS IMPLIQUÉS DANS LA SITUATION Nom

dimensions, certains chercheurs ont défini des styles de management ( la grille managériale de Blake et Mouton) ou des styles de leadership ( le management situationnel d’Hersey et Blanchard ). Ces modèles nous proposent de diviser les responsabilités d’encadrement en deux grandes catégories : - Les responsabilités centrées sur l’organisation et l’action - Les responsabilités centrées sur la communication LES RESPONSABILITÉS DE L’ENCADREMENT DE PROXIMITÉ LES RESPONSABILITÉS CENTRÉES

BTS Assistant de Manager Session 2016 EPREUVE E4 : COMMUNICATION PROFESSIONNELLE EN FRANÇAIS ET EN LANGUE ETRANGERE Fiche de situation n°: Nom et prénom du candidat : AKOTO Manuela N° d’inscription : Situation d’évaluation : A ou B : Langue vivante choisie (pour la situation d’évaluation B). LA SITUATION DE COMMUNICATION Vécue OUI x NON Observée OUI NON x Intitulé de la situation : Compte rendue de la réunion du 27 mai 2015 Type de situation: Rendre compte, informer faire le point L’ORGANISATION

concernés (Cooper, 2006). La particularité de notre étude est d’envisager la dimension émotionnelle de ce bien-être dans le contexte particulier d’un changement organisationnel. Notre contribution vise à explorer les effets de nouvelles politiques managériales sur le bien-être au travail sous l’angle de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). Plus précisément, nous explorons les politiques mises en œuvre par un des sites du Groupe Essilor dans le contexte d’un changement organisationnel qui

détermination, la mesure et le suivi des RPS au travail – à la demande du ministre du travail, des relations et de la solidarité). Le diagnostic ainsi établi permet d’identifier les RPS, de faire le lien avec les facteurs organisationnels et managériaux, de repérer les facteurs générateurs de risques et de caractériser les troubles associés chez les salariés en situation de souffrance. C’est à partir de ces enseignements ancrés dans la réalité des observations et des mesures sur la situation

et réorganiser les activités pour une offre plus efficace, plus compétitive, plus adaptée. Majoritairement, il comprenait une réduction de la masse salariale (et on constate 29 000 départs de 2005 à 2009), et une nouvelle politique et méthode managériale, et une nouvelle perspective d’activité. Cette transformation a-t-elle eut des conséquences sur les fondements même de l’entreprise ? Sont-ils explicables par les causes du changement ou par ses conséquences ? Comment analyser d’un point de vue