Compétences Hamel Et Prahalad

déterminants de la performance (indicateurs avancés) adaptés à la stratégie de l’entreprise. En reliant ainsi les résultats que l’entreprise souhaite atteindre et les facteurs qui les déterminent, les dirigeants peuvent canaliser les énergies et les compétences de tous les acteurs vers la réalisation des objectifs à long terme. En d’autres termes, le tableau de bord prospectif permet de :

* Concernent le périmètre d'activité. * Ont pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. * Résultent pour partie des caractéristiques de l'environnement concurrentiel. * Sont construites à partir des ressources et compétences de l'organisation. * Implique une allocation des ressources. * Sont un compromis avec les attentes et intention des acteurs, parties prenantes (stakehorlders) * Les trois niveaux de la stratégie. * La stratégie d'entreprise

différents acteurs provenant de marchés différents 91 Les Tableaux : Tableau 1 : Le maintien des avantages acquis des entreprises japonaises sur le marché de l’électronique grand public 53 Tableau 2 : Résumé de la stratégie d’Hamel et Prahalad 71 Tableau 3 : La matrice du succès 88-89 1 Introduction 1.1 Contexte Général L’économie mondiale a connu de nombreuses difficultés en 2001. Ainsi, le rythme de l’économie américaine a commencé à ralentir et a entraîné, dans sa chute, les

Žconomique difficile des pays de 2Les m•mes auteurs prŽcisent que les accords entre firmes amŽricaines reprŽsentent 8,4% du total contre 30,8% pour les accords entre firmes issues de l'ex CommunautŽ ƒconomique EuropŽenne. 3Voir, par exemple, Prahalad et Hamel (1994) pour un survol des pressions contextuelles nouvelles. 5 l'O.C.D.E. De m•me, certaines pratiques organisationnelles rŽcentes (aux premiers rangs desquelles les stratŽgies de recentrage sur les compŽtences5, une ÇdŽsintŽgration verticaleÈ)

métiers à tisser. Les gens de métier s’organisent : le compagnonnage, la corporation apparaissent qui renforcent l’idée de professionnalisation, de compétences individuelles. L’idée d’entreprendre prolonge, peu à peu, la mise en œuvre du savoir-faire individuel, donnant ainsi naissance à la néo-entreprise ou plus exactement à des ensembles de compétences voisines, plus collectives, amorce du métier d’entreprise. Cette vision originelle d’un métier individuel, essentiellement technique, est moins présente

L’INNOVATION CONTINGENTE 21 L'autoritarisme du président se traduisit cependant par un alourdissement du climat social : démissions et licenciements se succédèrent. En 1972, 50% du personnel d'encadrement quittait la société. Cette perte de compétences se doublait de difficultés tenant à l'évolution du marché et à la spécialisation excessive de l'organisation. La concurrence développait des produits à coque semi-rigide et moins coûteux, tandis que les hausses de TVA et l'augmentation du prix des

différents acteurs provenant de marchés différents 91 Les Tableaux : Tableau 1 : Le maintien des avantages acquis des entreprises japonaises sur le marché de l’électronique grand public 53 Tableau 2 : Résumé de la stratégie d’Hamel et Prahalad 71 Tableau 3 : La matrice du succès 88-89 1 Introduction 1.1 Contexte Général L’économie mondiale a connu de nombreuses difficultés en 2001. Ainsi, le rythme de l’économie américaine a commencé à ralentir et a entraîné, dans sa chute, les

INTERNES 2. LES FACTEURS DE CONTINGENCE EXTERNES 3. LES TRAVAUX DE MINTZBERG III. LES APPROCHES VOLONTARISTES 1. LA THEORIE DU CHOIX STRATEGIQUE 2. LA THEORIE DES RESSOURCES ET DES COMPETENCES IV. L’APPROCHE EN TERME DE COMPETENCES DISTINCTIVES 1. LES FACTEURS CLES DE SUCCES 2. LA CHAINE DE VALEUR introduction :  La notion d'organisation est probablement une des notions les plus difficiles à cerner et les définitions qui en sont données

TIJANI sur produits Conclusion • L’analyse stratégique consiste à répondre aux questions:  Quels changements vont survenir dans l’environnement  Comment ils vont affecter l’entreprise et ses activités?  Quelles sont les ressources et les compétences de l’organisation  Comment elles lui procurent un avantage concurrentiel 01/04/2013 Cours de Omar TIJANI Conclusion • L'analyse stratégique est l'une des étapes les plus importantes du processus de formulation de la stratégie • La difficulté

 et  menaces)     et  celle  de  l’entreprise  elle-­‐même  ou  analyse  interne,  (forces  et  faiblesses),  de  plus  en  plus   centrée  sur  la  recherche  de  ses  «  compétences  fondamentales  ».   DIAGNOSTIC  STRATEGIQUE   Il  suit  et  se  distingue  donc  de  l’analyse  comme  le  diagnostic  du  médecin  («  vous  avez  telle  maladie  »),