Compétences Hamel Et Prahalad

abandon d’activités, nouvelles activités, développement …) et complexe (diversité de paramètres variables : savoir-faire, technologies, concurrence, environnement, …). Elle doit fournir une réponse aux questions : - Que sait faire l’organisation (compétences, atouts, ressources …) ? - Que veut faire l’organisation (valeurs, finalités, buts, objectifs) ? - Que peut faire l’organisation (menaces, obligations, règles, opportunités) ? Principes Alain TONCOURT – janvier 2015 Processus 11 L’analyse stratégique

avoir dans le devenir ou dans le développement des entreprises. Souvent cantonnée à un rôle d’accompagnatrice des transformations au sein de l’organisation, la GRH s’est peu à peu structurée dans une perspective de gestion des connaissances et des compétences. Dans ce contexte, notre communication s’attache, à travers les différentes théories organisationnelles, à caractériser la relation entre GRH et changement organisationnel. Ainsi, la première partie revient sur les approches traditionnelles du changement

Rappel PEST b. Analyse Micro : Les 5 forces de Porter c. Le Domaine d’Action Stratégique et les facteurs clés de succès de l’entreprise 2. Analyse interne de l’entreprise a. Chaîne de valeur de l’entreprise b. Analyse en termes de ressources et de compétences 3. Le diagnostique SWOT fait la synthèse des analyses externes et internes 4. Analyse de l’état actuel de l’entreprise a. Historique & évolution stratégique b. Taux de notoriété c. Personnalité de la Marque : Matrice Kapferrer 5. Confrontation des

transaction ............................................................... 54 Recherches mobilisant la théorie de la ressource............................................................................... 63 Recherches mobilisant l’approche par les Compétences Dynamiques............................................. 78 Rappel des résultats des recherches précédentes sur les déterminants des modes d’expansion .... 97 LES CONSEQUENCES DES CHOIX DE MODE D’EXPANSION .......................................

significatifs (formations, livrets, nombreuses actions de communication, bilans…). L’esprit de l’innovation (l’entretien d’évaluation) consiste à faire passer l’entreprise d’un mode de gestion administratif de la carrière à une gestion par les compétences. La logique de grade est volontairement cassée par l’introduction de l’outil au profit d’une logique baptisée alors de « valorisation du professionnalisme ». En pratique, l’entretien permet qu’au moins une fois par an, chaque supérieur hiérarchique

évolutions de l’environnement 1- Analyser la concurrence 2- Etudier le client 3- Comprendre les collaborateurs et partenaires 1- Analyser la concurrence Qui sont mes concurrents ? Améliorer sa position concurrentielle benchmarking Définir ses compétences clefs 2- Les prospects – les clients Améliorer la relation-client relationFidéliser la clientèle, retenir les meilleurs clients Quelques outils: le marketing direct, le one to one, le CRM: customer relationship management Trouver de nouveaux

|Le changement résulte |Les organisations sont |Le changement résulte |C.K. Prahalad (core | |ches | |de l’accumulation |constituées d’un |d’actions à long terme |competencies) | | | |historique dans |ensemble |pour : |B. Wernefelt (resource | | | |l’entreprise |de compétences : |• stimuler |based view) | | | |de ressources

segment stratégique : l’hôtellerie plutôt milieu de gamme, avec Novotel. Les risques n’étant pas répartis sur plusieurs domaines d’activités, cette stratégie nécessite (et permet aussi) une meilleure maîtrise du domaine en termes de métier, de compétences et de coûts. Elle impose évidemment, au niveau du seul domaine d’acti- vité stratégique, une compétitivité suffisante lui permettant de se développer et sans [pic] |Page 14

1986). Tous ces changements obligent les PME à se pencher de plus en plus sur leur mode de gestion des ressources humaines (GRH) et à mettre en place des pratiques visant à attirer, mobiliser et fidéliser les employés sur lesquels reposent les compétences et les savoir-faire organisationnels. Les pratiques de GRH constituent aujourd’hui l’un des leviers stratégiques importants dont disposent les dirigeants pour faciliter l’atteinte de leurs objectifs et améliorer la performance de leur entreprise

écoles de pensée en stratégie en tant que processus Figure 2.5: La formulation de stratégie Figure 2.6: La formulation de la stratégie Figure 2.7: Les éléments de différenciation des écoles en stratégie Figure 2.8: Le résumé de la dynamique des compétences et capacités dynamiques Figure 2.9: Cadre d’analyse stratégique de la coopérative Figure 2.10: La dynamique stratégique et les résultats sur l'environnement externe de la coopérative par l'approche des ressources Figure 2.11: Le succès de la Coopérative