Compétences Hamel Et Prahalad

deuxième chapitre. CHAPITRE 2 : LES SYSTEMES D’INFORMATION AU SERVICE DE LA STRATEGIE. Section 1 : Le SI, vecteur « universel » de la stratégie ? Quels que soient les modèles mobilisés (que l’on parle de diagnostic interne ou externe, de compétences clés ou de facteurs clés de succès), la problématique reste la même : La prise de décision stratégique, parce qu’elle est naturellement plus difficile que les autres, nécessite de recueillir et d’organiser un grand nombre d’informations très diverses

visibilités. Actions mis en œuvre au jour le jour. On parlera de stratégies émergeantes constitué à posteriori. Dans les années 1990, c’est le concept de cœur de compétence. La stratégie est toujours de disposer un avantage concurrentiel qui va reposer sur le cœur de compétence maitrisé par l’entreprise. Ce concept est développé par Hamel & Prahalad. 1982, Porter parle de positionnement de l’entreprise qui peut se faire à plusieurs niveaux :  Coûts  Différenciation  Niche (focalisation) PORTER nous

ressources. Le modèle doit être appliqué à chaque domaine d’activité stratégique (DAS) de l'entreprise. La démarche stratégique commence par un diagnostic externe (menaces et opportunités, facteurs clés de succès) puis interne (forces et faiblesses, compétences distinctives). Ce diagnostic est réalisé à travers la matrice FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). L'étape suivante consiste à recenser les possibilités d'action de l'entreprise. Les valeurs des dirigeants et la finalité de l'entreprise

(alignée sur la stratégie) ; - le système (procédures, routines, processus); - les « shared values » ou valeurs partagées (ce que l’organisation représente) ; - le staff (personnel) ; - le style culturel (style de management) ; - le savoir-faire (compétences).  8 attributs ou pratiques de direction conduisant à la performance : - être tourné vers l’action (faire, tester, adapter) ; - écouter le client ; - favoriser autonomie et innovation ; - motiver ; - mobiliser autour de valeurs clés partagées

Les théories de la firme entre « contrats » et « compétences » Une revue critique des développements contemporains Benjamin CORIAT, Olivier WEINSTEIN Université Paris 13, CEPN, CNRS. (A paraître in Revue d’Economie Industrielle, N° spécial pour les 30 ans de la REI) Il est généralement admis que la théorie économique de la firme, telle qu’elle est aujourd’hui formulée s’est reconstruite, à partir des années soixante-dix, sur la base de la redécouverte d’un article de Ronald Coase de 1937

par exemple les ONG, les médias, les riverains, les associations de consommateurs ou de protection de l’environnement (FREEMAN, 1984 ; MERCIER, 2006). • La volonté d’exploiter ou développer des ressources et des compétences environnementales clés détenues par l’entreprise (PRAHALAD et HAMEL, 1990 ; PERSAIS, 2001; BOWEN et SHARMA, 2005). La prise en compte du développement durable par les entreprises s’explique également par des enjeux de responsabilité. Cette idée n’est pas nouvelle, et à l’heure actuelle

l’entreprise, surtout les grandes. Souvent spécialiste d’un domaine spécifique (ex. : Anne-Marie Idrac dans le transport), le manager peut, grâce à ses connaissances et compétences techniques, gérer l’entreprise avec efficacité et prendre des décisions souvent complexes. Il fait généralement partie d’une équipe de direction aux compétences variées qui compose ce que J.-K. Galbraith appelle « la technostructure ». C’est cette « association d’hommes doués de connaissances techniques, d’expériences et de

structure, avec le soutien de son entreprise d’origine, qui lui procure souvent une partie de son chiffre d’affaires de départ. B. Développer une entreprise existante Une fois l’entreprise créée ou reprise, l’entrepreneur continue d’exercer ses compétences d’innovation et de créativité pour développer son entreprise. Le développement de la firme peut passer par des stratégies variées. Il se concrétise par la croissance de l’entreprise ou le rachat d’autres entreprises, le développement de franchises

que les valeurs soient transmises dans l’organisation et que les « élites », qui sont porteuses de ces valeurs, soient formées et protégées des influences externes. Ces valeurs constituent le noyau de l’organisation et sont les éléments de sa « compétence distinctive ». Dans leur livre sur la politique générale d’administration, qui constitue une remarquable synthèse sur le sujet, Christensen, Andrews et Bower (1973) ont décrit la tâche du président-directeur général ou du directeur général en relevant

Ressources et compétences : Une nouvelle grille de lecture de l’internationalisation des PME Soulaimane LAGHZAOUI, Doctorant, GREFI, Université Paul Cézanne, Aix-Marseille III. E-mail : soulaimane.laghzaoui@iae-aix.com Résumé : L’analyse de la littérature sur les théories de l’internationalisation des PME nous permet d’identifier trois grandes approches : l’approche par étapes, l’approche économique et l’approche par les réseaux. Notre objectif est de mettre en évidence la portée et les limites