Conception Du Tableau De Bord Prospectif Au Sein De

domaine apparemment « facile » dont parle la presse mais parfois un peu comme on parle du trafic aérien, quand arrivent des accidents… Or, le nouveau programme d'enseignement nécessite une réflexion approfondie sur ce domaine finalement assez nouveau au sein des sciences de gestion et c'est à cela que nous allons vous convier. Trois préoccupations principales ont présidé à l'élaboration du programme : - vous proposer une actualisation de vos informations et vos connaissances, dans un domaine qui bouge

n’est pas de faire l’apologie de la gestion sans budget mais d’utiliser ce discours pour analyser les modes de pilotage. Il semble en effet que l’apport essentiel du Cam-i soit de casser des structures mentales profondément enracinées dans les conceptions traditionnelles de la « bonne gestion ». Dès lors, notre étude vise à répondre à la question de recherche « comment faut-il interpréter les critiques sur les budgets ? ». Pour répondre à cette question, sept études de cas ont été menées auprès d’entreprises

n’est pas de faire l’apologie de la gestion sans budget mais d’utiliser ce discours pour analyser les modes de pilotage. Il semble en effet que l’apport essentiel du Cam-i soit de casser des structures mentales profondément enracinées dans les conceptions traditionnelles de la « bonne gestion ». Dès lors, notre étude vise à répondre à la question de recherche « comment faut-il interpréter les critiques sur les budgets ? ». Pour répondre à cette question, sept études de cas ont été menées auprès d’entreprises

articles sont toujours classés par rapport à leur thème principal. Pour quelques-uns (moins de 5 %), un tel choix peut être subjectif car plusieurs thèmes se chevauchent. Ce léger biais n’est toutefois pas de nature à mettre en cause notre constat. Tableau 1 : Classement thématique des articles par revue | |FCS |CCA | |Amélioration des outils et approfondissement de leurs modes d’utilisation

ratios de gestion UU1.3. 2 2 2 29 30 Les autres calculs de rentabilité UU1.5. UUa- La rentabilité par activité UUb- La rentabilité par segment de clientèle 3 30 30 UU2. UU2.1. UU2.2. Budget et tableau de bord Le budget Le Tableau de bord de la Direction Générale UUSection 2 : Le contrôle de gestion à la BMCI 3 3 3 32 UU1. Historique du pôle contrôle de gestion à la BMCI 3 UU2. Principaux travaux du Pôle Contrôle de Gestion/ GAP 3

4 Section III : Contribution de la marge dans le résultat des entreprises de grande distribution 1. Cas du Maroc 2. Cas de la France 110 110 118 126 Conclusion 1ère Partie & transition DEUXIEME PARTIE SYSTEME DE SUIVI DE LA MARGE AU SEIN DE ASWAK ASSALAM 128 Chapitre I : Diagnostic externe et interne Section I : Diagnostic externe 1. Les limites du pouvoir d’achat 2. La concurrence (directe et indirecte) 3. Pression des fournisseurs 129 130 130 132 140 145 145 158 159 165

UU1.5. UUa- La rentabilité par activité UUb- La rentabilité par segment de clientèle Les autres calculs de rentabilité 30 30 3 UU2. UU2.1. UU2.2. UUSection 2 : Le contrôle de gestion à la BMCI UU1. UU2. Budget et tableau de bord Le budget Le Tableau de bord de la Direction Générale 32 Historique du pôle contrôle de gestion à la BMCI Principaux travaux du Pôle Contrôle de Gestion/ GAP 3 3 3 3 3 UU3. Nouveaux projets 3 UUCHAPITRE II : ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME

C’est un interlocuteur privilégié car il utilise le langage des chiffres qui est compréhensible par tous. Il joue un rôle important dans la croissance et la stratégie de l’entreprise. De ce fait le contrôle de gestion permet la création de valeur au sein comme à l’extérieur de l’entreprise. E/ LE PROCESSSUS DU CONTROLE DE GESTION Le contrôle de gestion réclame pratiquement toujours la réunion de trois éléments pour qu'il puisse fonctionner de façon efficace: i) un objectif préalablement défini :

les résultats et la performance qui s’articule autour des axes suivants : ƒ l'assouplissement des conditions d’exécution du budget à travers notamment la mise en place de la globalisation des crédits ; ƒ la consolidation de la déconcentration au sein de l’administration publique en instaurant des relations de contractualisation entre l’administration centrale et ses services déconcentrés ; ƒ l'instauration de relations de partenariat notamment entre les services extérieurs et les acteurs locaux;

de main d’ouvre). C'est par la fabrication de produits nouveaux, l'adoption de procédés et de techniques inédits, l'utilisation de nouvelles matières premières ou l'ouverture de nouveaux débouchés que les structures finissent par changer. Dans la conception de Schumpeter, l'entrepreneur incarne le pari de l'innovation, thèse qu'il développa en particulier dans Théorie de l'évolution économique en 1913 ; son dynamisme assure la réussite de celle-ci. L'entrepreneur, qu'il ne faut pas confondre avec le