Conception Du Tableau De Bord Prospectif Au Sein De

Résultats 20 II. Forces et Faiblesses du tableau de bord 22 A/ Ses forces : 22 B/ Ses faiblesses : 22 III. Synthèse 25 IV. Cartographie Informatique de la RMA 26 A/ Structure : 26 B/ Apport au tableau de bord 27 PROPOSITION DE REFONTE DE L'EXISTANT 29 I. Objectifs Recherchés 29 II. Conception 30 A/ Structure 31 B/ Indicateurs retenus : 31 III. Les Pré-Requis 33 IV. Mise en Œuvre du projet de Tableau de Bord 38 A/ Remodelage des anciens indicateurs

MANAGEMENT PUBLIC CHAPITRE I INTRODUCTION Le management est un mot magique mais également galvaudé depuis la fin des années 1960. Ses définitions sont plurielles et varient selon les auteurs et les conceptions. Il est parfois pris au sens étroit du terme pour évoquer la notion d’organisation du travail. Si on prend la définition du dictionnaire du mot management c’est l’art de conduire, de diriger, voire une action de bien régler, de bien disposer. Le mot management est largement adopté dans

Au terme de ce travail, je tiens à exprimer ma gratitude et mes chaleureux remerciements à Mr BENKIRANE Mohammed Nabil qui m’a encadré durant la période de mon stage au sein de l’Office Nationale de l’Eau Potable, et ses conseils constructifs et ses recommandations au cours de mon stage technique. J’adresse également mes profonds et sincères remerciements à Mr Khalid EZZITOUNE Chef du service de contrôle de gestion pour son suivi, son encadrement, et les aides innombrables. Ses conseils et directives

Validation argumentaire Information chefs d’équipe Formation des agents/simulations Réalisation campagne Suivi des équipes Bilan de campagne Calcul des indicateurs par agent Bilan avec clients Réalisées le (date) Organiser le temps de travail Tableau de répartition des tâches. MANAGEMENT Réunion direction Assignation objectifs équipe Formation stagiaire g Tableaux de bords Accueil représentants Photocopies Fax- Télex Classement divers Gestion du personnel Dossiers administratifs

mettre en place ? Comment développer la culture de la mesure de la performance logistique et démocratiser les outils de performance ? Comment palier à l’absence de standard pour la mesure des performances logistiques ? le Comment se benchmarker au sein d’un secteur d’activités où chaque entreprise aurait choisi des indicateurs différents de ceux de ses confrères ? Comment développer la collaboration et les synergies interentreprises ? Quels sont les axes d’améliorations ? 3.3 La Problématique

organisation proactive plutôt que réactive. Face à cette nécessité, l’article propose d’étudier les axes susceptibles d’influencer la performance des cabinets d’expertise comptable et ceci à partir de deux modèles, le balanced scorecard (ou tableau de bord prospectif) de Kaplan et Norton (1992) et celui de l’efficacité organisationnelle de Morin et al. (1994). Nous présenterons dans un premier temps la notion de performance organisationnelle. Nous discuterons ensuite des modèles du balanced scorecard

par rapport à des normes. Au-delà de cette question de compatibilité méthodologique de l’audit opérationnel avec la méthodologie de l’audit, une seconde conception plus répandue, plus claire et qui, de plus suit l’évolution historique de la matière, consiste à considérer l’audit opérationnel comme la seconde branche de l’audit. Cette conception est théoriquement plus ambitieuse mais cependant moins conforme aux principes fondamentaux. L’audit financier légal a une mission principale de sécurité

l’organisation vers l’état désiré. [pic]La logique de l’auto apprentissage : l’action corrective menée permet d’acquérir une expérience de la réalité et l’accumulation d’expériences va pousser le responsable à bien considérer l’état désiré. – Au sein de l’Entreprise le contrôle présente habituellement les propriétés suivantes : [pic]La norme utilisée comme base pour apprécier ce qui est réalisée, n’est pas une norme objective mais subjective car chaque Entreprise dispose de son propre système

les autres formes de contrôle. 5 E. Conclusion : 6 II. L’évolution des outils 6 A. La nouvelle définition des objectifs, la Performance et son pilotage 7 B. La nouvelle planification financière ou « business plan » 9 C. Le tableau de bord 10 D. L’évolution de la notion de création de valeur 12 E. Les outils de pilotage de l’activité 13 F. La gestion de projet 15 III. Conclusion générale 16 Le contrôle de gestion : à l’origine Définition : A l'origine

Validation argumentaire Information chefs d’équipe Formation des agents/simulations Réalisation campagne Suivi des équipes Bilan de campagne Calcul des indicateurs par agent Bilan avec clients Réalisées le (date) Organiser le temps de travail Tableau de répartition des tâches. MANAGEMENT Réunion direction Assignation objectifs équipe Formation stagiaire g Tableaux de bords Accueil représentants Photocopies Fax- Télex Classement divers Gestion du personnel Dossiers administratifs Sous-Total