Conclusion Structure Organisationnelle

........................................................................................ 6 1 - Les valeurs d’Equilibre ......................................................................................................... 6 2 - La structure organisationnelle ............................................................................................. 7 3 - Les acteurs ...........................................................................................................................

diversifiées de la main-d’œuvre actuelle) - Les variables politico-légales et l’internalisation (déréglementation, lois antidiscriminatoires, protection de l’environnement etc.) - Les changements internes des entreprises (changements de stratégie, de structure ou même de culture). Par conséquence, les organisations doivent savoir gérer le changement, soit de façon graduelle, soit de façon radicale ou de perpétuer leurs façon de faire. Mais il y a toujours un risque : des entreprises menées à un grand

50. I. Les années 60 * Chandler : ouvrage 1962 : observation de 4 grandes entreprises américaine. Il y décrit le travail des managers à l’égard des fixations d’objectifs de long terme et la location des ressources. Il débouche sur les structures adéquates (à ces observations) * Modèle LCAG ou modèle de Harvard : Cf. page 2 polycopier (schéma haut de page) * I Ansoff : ouvrage sur la stratégie du développement de l’entreprise en 1965. Il propose une définition de la stratégie. Il

ou sans but lucratif. Dans un second sens, les organisations caractérisent les diverses façons par lesquelles ces groupements agencent ou structurent les moyens (les ressources) dont ils disposent pour atteindre leurs objectifs. Ces modes organisationnels sont appliqués à des fonctions génériques (travail, information) ou à des ensembles concrets. Ce sont des instruments de rationalisation permettant d’optimiser la gestion des ressources, la division des tâches, la répartition des pouvoirs, les

convergent mais dont chacun manœuvre pour son compte propre. Par conséquent, des buts intermédiaires complètent les objectifs généraux de la firme, et sont l’objet de négociations 1 entre les différents groupes, ce qui entraîne un « relâchement organisationnel », les dirigeants ayant besoin d’un « budget discrétionnaire », monétaire et non monétaire, pour faire accepter par les différents groupes les objectifs fixés pour la firme. Liebenstein de son côté part du constat que des entreprises disposant

l’ouvrier le plus rapide a un salaire 30 à 100% supérieur au marché. ➢ Encadrement et structure fonctionnelle. Il se divise en deux : - Il y a 8 contremaîtres par individu qui ont une fonction spécifique, instruction, entretien, cadence, contrôle, … - Un département centralisé, puissant est chargé de l’ordonnance, de l’instruction, de la discipline, de la paie et de la pensée. La structure fonctionnelle de Taylor repose sur la spécialisation (division par tâches), l’autorité

INTRODUCTION 3 CHAPITRE 1 : LES VARIABLES EXPLICATIVES DE LA DYNAMIQUE DU CHANGEMENT 4 1. L’intentionnalité du changement 4 1.1 Le changement imposé 4 1.1.1 Relation entre l’organisation et son environnement : 4 1.1.2 Le déterminisme organisationnel 6 1.2 Le changement volontaire 7 2. Le mode de diffusion du changement 9 2.1 Le changement progressif (incrémental) 9 2.1.1 Le changement incrémental à moteur proactif 9 2.1.2 Le changement incrémental à moteur réactif 10 2.2

F&A ne peuvent pas atteindre leurs objectifs tant que le travail d’intégration n’a pas été accompli. Ce travail apparaît cependant très délicat, dans la mesure où le processus d’intégration pose non seulement des risques d’incompatibilités organisationnelles et culturelles, mais également des problèmes humains et sociaux particulièrement difficiles à résoudre. Finalement, le processus d’intégration engendre une nouvelle entité, qui prend généralement la forme d’une organisation hybride, qui a

administrative et financière de la coopérative « Al Amal »: méthodes et outils de bonne gouvernance 19 Chapitre 1 20 Le système de communication et d’information interne 20 Chapitre 2 36 Le système de développement organisationnel et de gestion financière 36 Conclusion 51 Bibliographie 52 Introduction Les coopératives jouent un rôle indispensable pour la dynamisation de l’économie nationale, non seulement par leurs esprits solidaires et leurs avantages juridiques, elles

expliquent la contingence des organisations : une perspective différente au « one best way ». La théorie de contingence trouve son origine au début des années soixante dans le cadre de la théorie des organisations.L’idée sous-jacente est que la structure de l’organisation doit s’ adapter aux caractéristiques du contexte pour que l’entreprise atteigne une bonne performance.Les caractéristiques du contexte peuvent être représentées par un ensemble de variables appelés facteurs contingents.Ce courant