Concurrence Fitness

S'informer sur le marché visé (étude plus approfondie) Notre but est de voir si le marché estonien est potentiellement accessible pour notre produit. Tout d'abord avant d'étudier le marché estonien plus profondément,la demande, la concurrence, etc il faut s'intéresser au produit, dans notre cas c'est l'huile de poisson, car ça nous aidera à comprendre quelles contraintes administratives on peut confronter en exportant ce produit spécifique, quelles sont spécificités du produits, et etc. Il y a une

d’employés. A. La zone marchande 1. La zone de chalandise La zone de chalandise de Go Sport lui permet d’évaluer son attractivité par rapport à la concurrence. On peut voir sur le schéma ci-dessous que sa zone de chalandise comporte 3 départements : les Yvelines, les Hauts-de-Seine et l’Essonne. 5 II n’a pas une grosse concurrence autour de lui car les zones de chalandise des concurrents ne touchent pas la sienne excepté celle d’un autre Go Sport qui a une zone de chalandise voisine

sont visées : une clientèle haut de gamme et une clientèle familiale. Une clientèle haut de gamme : CSP supérieures (chefs d'entreprise, cadres, professions libérales.) ayant des revenus élevés. Cette cible permet au Club Med de faire face à la concurrence de certains clubs de vacances qui privilégient le prix d'appel à la qualité du produit et des prestations. Cette volonté de devenir un voyagiste haut de gamme permet également de répondre aux attentes d'une clientèle qui ne veut plus  « bronzer

développement de l’industrie touristique ces dernières années et la multiplication des infrastructures d’accueil, de restauration et de transport, le pouvoir des fournisseurs dans l’industrie touristique s’est amoindrit. Les tours opérateurs font jouer la concurrence afin d’obtenir le meilleur prix, cependant les infrastructures de luxe sont plus rare ce qui relativise cela. D. Pouvoir des acheteurs Le client a aujourd’hui plus facilement accès à l’information, il est plus à même de comparer les différentes

| Courir le marathon de Paris | But | Déclaration générale d'intention | Perdre du poids et renforcer les muscles | Capacité stratégique | Ressources, activités qui permettent d'obtenir un avantage concurrentiel | La proximité d'un centre de fitness, le soutien de la famille, l'expérience réussie d'un régime. | Des problèmes qui relèvent de la stratégie : * La création de valeur pour les clients et la réonse aux attentes des parties prenantes. * La résistance à l’imitation (maintien

particulière. Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa disposition, comparées à la concurrence. Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou benchmarking externe. Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui créent la valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas les maintenir sous

générique Stratégie de focalisation Vise un seul segment du marché pour conduire l’une et /ou l’autre des options stratégiques suivantes. A savoir : - La stratégie de domination par les coûts : l’entreprise produit et vend moins cher que la concurrence, en minimisant les coûts de fabrication et de vente de ses produits. De cette manière, l’entreprise crée un volume de production important, ce qui lui permet de bénéficier d’un coût de production moins élevé et ainsi, de proposer des produits

vente réalisée en linéaire, Décathlon insiste notamment sur sa relation clients qui est basée sur un système appelé S.B.R.A.M (Sourire, Bonjour, Regard, Au revoir, Merci ) pour permettre d'avoir une bonne image de marque et se différencier de sa concurrence. De plus pour permettre un bon fonctionnement de l'unité commerciale, Décathlon a instauré 4 grandes valeurs: – la Vitalité  : L'équipe commerciale est enthousiaste, aime l'innovation et recherche sans cesse le progrès. – la Sincérité :

Secondaire------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4 Cible périphérique---------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 Analyse de la concurrence ------------------------------------------------------------------------------------------------ 5 Marques Généralistes ------------------------------------------------------------------------------------------------ 5 Marques Spécialistes ----

groupes pour, encore une fois, affiner et personnaliser sa stratégie : – le premier groupe est composé des clients actuels de l’entreprise, qu’il conviendra de fidéliser par une politique adéquate ; – le deuxième groupe est celui des clients de la concurrence, qu’il faut essayer de gagner, de conquérir ; – le troisième groupe est constitué des non-consommateurs relatifs, c’est-à-dire qui ne consomment pas le bien ou service proposé, mais qui sont susceptibles de le faire ; l’organisation doit trouver