Concurrence Fitness

Introduction Pour la cinquième année consécutive en France, les ventes d’habillement reculent en 2013. Cela est dû à la baisse du pouvoir d’achat, à une concurrence exacerbée et à la banalisation des promotions. La fréquentation des magasins vestimentaires a aussi beaucoup diminué ces dernières années, de nombreuses marques ont ouvert 18% de surface de vente supplémentaire, ce qui justifie la baisse de fréquentation globale car les consommateurs font face à une overdose de choix. De plus, il est

soft drink in the world (Nous voulons être la meilleure et la moins chère boisson rafraîchissante). C'est la coexistence des deux mots, le meilleur (the best) et le moins cher (cheapest) qui explique à ses yeux l'effet laminant de Coca-Cola sur la concurrence et son attractivité pour les consommateurs du monde entier. Toute croissance n'est pas forcément une bonne croissance. « Le pire de tous les maux, c'est le chiffre d'affaires », avait déclaré Roberto Goizueta au magazine « Fortune ». Pourtant

domination peut favoriser l’apparition de comportements opportunismes. 2 3 Source LSA, Etude TNS-Secodip, N° 1813, mai 2003. « Entre juin 2000 et juin 2001, Carrefour aura été l’enseigne la plus « généreuse » en terme de « don » de clientèle à la concurrence, selon Sécodip. Son éternel rival, Leclerc en aura été le premier bénéficiaire. Il récupère 20 % des flux de chiffre d’affaires sortants. Au total, Carrefour participe pour plus de 50 % aux gains engrangés par Leclerc » (Source : Linéaire.com).

l’industrie .............................................................................. 14 Concentration géographique ................................................................................................ 14 Analyse détaillée de la concurrence.......................................................................................... 15 Compétiteurs clés en Amérique du Nord .............................................................................. 15 Compétiteurs clés en Europe, en

l’industrie .............................................................................. 14 Concentration géographique ................................................................................................ 14 Analyse détaillée de la concurrence.......................................................................................... 15 Compétiteurs clés en Amérique du Nord .............................................................................. 15 Compétiteurs clés en Europe, en

commerciales (CAPC). Dans ce contexte, on peut s’interroger sur les possibilités de coopération entre distributeurs et producteurs. L’analyse de la stratégie de la grande distribution semble indiquer que des champs de coopération sont envisageables. Si la concurrence horizontale continue à s’exprimer en termes de prix, certains distributeurs essaient de concilier cette stratégie de domination par les coûts avec une stratégie de différenciation. Cette orientation s’exprime pleinement à travers l’évolution des

occuper un emploi, etc… Face à une conjoncture actuelle peu favorable à l’activité de la branche, les entreprises rivalisent d’innovation et les chaînes de restauration cherchent à étendre leur parc en adoptant différentes formes de stratégies. La concurrence acharnée redessine régulièrement les contours du secteur par les divers mouvements de restructuration qu’elle engendre. Et alors, comment un restaurant peut garder ses positions compétitives ? Par où faut-il commencer dans sa recherche d’établissement

expansion que l’on a l’impression de considérer comme « infinie ». A croire que l’on peut se demander s’il y a vraiment une presence concurrentielle dans les environs du Val d’ Europe. Et bien nous pouvons remarquer qu’il n’existe pas forcement de concurrence pour le Val d’Europe à part peut être Rosny2 ou Bay2. Mais Val d’Europe a l’avantage de faire partie d’une « ville nouvelle » en pleine expansion ce qui n’est pas le cas pour ses concurrents directs, Val d’Europe propose véritablement un nouveau

de réunion 6 D) Produits d’accueil 6 E) SPA 7 F) Les services connexes 7 G) Différentiation 7 H) Partenariats et coopérations possibles 8 III) Le marché, la concurrence 8 A) Analyse du macro environnement 8 B) Analyse du micro environnement parisien 8 C) Le marché 9 D) Analyse de la concurrence 9 E) Segmentation 9 F) Choix des segments 9 G) Positionnement 10 H) Ciblage 10 I) SWOT 11 IV) Marketing mix 12 A) Produit 12 B) Distribution 13 C) Prix

pour étayer ce travail et ne constituant pas une réflexion personnelle, est cité et référencé en conséquence.   1 Stratégie 1 1.1 La mission du Groupe 1 1.2 SWOT 7 1.3 La stratégie 1 1.4 Les trois Objectifs majeurs du Club Med 1 1.5 La concurrence 2 1.6 Marketing Mix de Club Med : 2 1.7 Analyse des tendances 4 1.8 Portefeuille d’activité de Club Med 6 2 Gouvernance et nature de l’actionnariat 7 2.1 Historique 8 2.2 Actionnariat 9 2.3 Obligations 10 2.4 Engagements 10 2.5 Observations