Conduite De Changement Cas France Telecom

Etude de Cas : Entreprise Jouo L3 Tourisme Hôtellerie Loisirs Emilie Blanc Aurélie Cadet Marie-Neige Machurey I/ Processus de conduite du changement 1) Contexte du changement a. Raisons du changement b. Leviers c. Résistances 2) Objets du changement a. Structures b. Cultures c. Représentations et acteurs 3) Type de changement 4) Style de conduite du changement II/ Modèles d’analyse 1) Modèle de Lewin 2) Modèle politique

l’éco-conception des produits … Des revues régionales, afin de décliner les actions et engagements de SFR sur tout le territoire.  Une implication forte pour agir au-delà de SFR SFR est membre fondateur de la FFT( Fédération Française des Télécoms ) et de l’AFOM (Association Française des Opérateurs Mobiles), qui viennent de fusionner début 2011. De nombreux sujets y sont traités, notamment au sein de la Commission dédiée au Développement Durable, et du Collège Mobile (ex-AFOM) pour les radiofréquences

LE CAS GDF Sommaire Introduction I – LA PRIVATISATION a) Définition (cf. lexique) b) La privatisation en France c) Pourquoi privatiser ? d) Les conséquences pour l’État, pour l’entreprise II– LE CAS DE GDF SUEZ a) Présentation de l’entreprise b) La privatisation de GDF SUEZ Conclusion INTRODUCTION Il existe depuis les années 80, en France et en

Créée en 1959 par les pouvoirs publics, la BMCE est devenue la première banque marocaine implantée à l’étranger par l’ouverture d’une agence à Paris en 1972 et celle de Madrid en 1989. L’évolution de l’environnement national et international a conduit les pouvoirs publics à privatiser la BMCE en 1995 pour devenir BMCE Bank. Jalon de l’histoire de la BMCE BANK 1959 : Création par les pouvoirs Publics de la BMCE BANK avec pour mission essentielle de contribuer au développement du commerce extérieur

| | |NOM : ANGIN |Raison sociale : Mobile Télécom ISM | | |Adresse : 24 rue moyenne | |PRENOM(S) : Elodie

46 Figure 8 : L’organisation matricielle faible (Source PMBOK®  2014) 58 Figure 9: Analyse des facteurs de contingence de l’organisation de l’EAI 61 Figure 10: La chaîne de valeur (Michael Porter) 63 Figure 11: Chaine de valeur de porter pour le cas EAI 65 Figure 12: Matrice TOWS 70 Introduction générale I. Contexte Aujourd’hui, plus que jamais les entreprises cherchent la performance, l’efficacité, l’efficience, et l’optimisation. Ce sont les clés de succès et de réussite qui permettent

I. Intro : présentation, détails, objectifs II. Qu’est ce que la RSE ? a. Ses diverses facettes b. Développement et émergence c. Justification III. Cas : A quoi sert l’entreprise ? Deux visions Prof Pierre-yves.neron@icl-lille.fr ou py.neron@gmail.com Evaluations Etude de cas (groupes) (40%) Rédiger nous même une étude de cas qui porte sur une entreprise qui fait face à un certains nombres de défis intéressants à étudier au niveau de la RSE et du Développement Durable. On peut

conditions | Tönnies (1887) puis Weber | Communauté | Société | Durkheim | Solidarité mécanique | Solidarité organique | Dumont | Holistes | Individualismes | Tocqueville: compare la France de l'ancien régime et la France nouvelle puis les USA et l’Europe. USA: on est dans une société qui se revendique de l'individualisme, où l'ordre social ne veut reconnaître a la base que des individus. Tout le monde se vaut → égalité des conditions. C'est dans la

externe permet de déterminer les facteurs clés de succès dans l’environnement étudié.  D’autre part, l’analyse interne consiste à diagnostiquer les forces et les faiblesses de l’entreprise, à travers une étude de ses actions et résultats passés. Ceci conduit à identifier et auditer les compétences distinctives de l’entreprise. Au total, le modèle SWOT est une démarche privilégiant l’adéquation ou l’ajustement de la stratégie de l’entreprise à son environnement, compte tenu des spécificités de l’entreprise

élargissant les horaires d’ouverture, installant un service minimum, une rémunération au mérite et une culture du résultat - l’introduction du NMP a permis d’éviter de nombreux gaspillages et de réaliser des économies substantielles. C’est le cas en Australie, sans que cela ait d’incidences sur la qualité des services offerts (Domberger et Hall, 1996). En Nouvelle Zélande, selon l’ancien ministre de l’industrie Mac Tigue (2005), les effectifs de l’administration on été réduits de 66%, la part