Configuration Bureaucratique Mintzberg

en deux pages sur de longues annŽes (!!) et dÕexprimer ouvertement et publiquement une reconnaissance souvent implicite, pris que nous sommes dans le syphon doctoral. Mes premiers mots reviennent ˆ mon comitŽ de phase II et III, dans le jargon bureaucratique du programme conjoint. Mon directeur de th•se, le professeur Alain No‘l qui depuis notre premi•re rencontre a toujours su subtilement accompagner mes choix tout en me donnant lÕopportunitŽ rare de me familiariser avec les diffŽrentes facettes

semble difficilement réconciliable avec les rationalités locales. En effet la rationalité managériale véhiculée par la BSC peut être antinomique avec deux autres rationalités cohabitant dans les organisations publiques que sont la rationalité bureaucratique ou juridico-administrative et la rationalité politique. Les principes de globalité et d’équilibre véhiculés par la BSC sont soutenus par l’hypothèse qu’il existe un modèle universel de performance d’où découlent des catégories génériques de facteurs

la majorité des cas, il semble que le but recherché soit de maintenir autant que possible le statut quo dans l’organisation. De manière générale, l’organisation n’est pas faite pour changer[20]. Elle a été construite sur un modèle dit « bureaucratique », qui a pour objet d’exécuter inlassablement. « Conduire un changement » signifie donc non seulement réaliser le dit changement, mais aussi reconstruire l’organisation de l’entreprise pour qu’elle puisse changer. Mais alors pourquoi résister

systémique (Ecole de Palo Alto) : définition nouvelle de la communication qui est envisagée comme la participation d’un individu à un système d’interactions qui le relie aux autres. Système des échanges et communication paradoxale. Analyse du « jeu bureaucratique à la française » de Miche Crozier. Dans le modèle interactionniste systémique, tout se passe comme dans un jeu d’échecs (règles, contraintes du système) : sorte de jeu réciproque qui a un sens profond si on le comprend dans a totalité. Le jeu

d’évaluation et de rétribution de la performance. Puis en 1995, Simon conçoit le contrôle de gestion de l’avenir comme « les processus et les procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation ». Bouquin (1996) identifie les finalités du contrôle comme étant la nécessité de relier la stratégie au quotidien de l’entreprise, d’orienter les comportements des individus, et d’identifier les relations entre

constituées de volontaires et de bénévoles, mais aussi de professionnels et de salariés. Elles produisent des services publics et elles vendent des biens marchands. Tout en articulant des logiques non-profit avec des logiques marchandes et des logiques bureaucratiques, et en dépit du processus d‟isomorphisme institutionnel qui tend à les aligner sur le fonctionnement des entreprises ou des administrations, elles se distinguent des unes comme des autres. Elles posent des questions sur les finalités, les droits

discipline, sa fiabilité. Elle autorise un degré particulièrement élevé de prévisibilité des résultats. Cette théorie du management intègre dans la nature hiérarchique des organisations, les relations politiques, les enjeux de pouvoir et le carriérisme bureaucratique. Méthode d’administration des entreprises selon Weber - Une liberté personnelle et une obligation hiérarchique impersonnelle, - Une clarté des postes et des hiérarchies, - Une libre relation contractuelle pour l’emploi, - Une sélection

discipline, sa fiabilité. Elle autorise un degré particulièrement élevé de prévisibilité des résultats. Cette théorie du management intègre dans la nature hiérarchique des organisations, les relations politiques, les enjeux de pouvoir et le carriérisme bureaucratique. 96 Méthode d’administration des entreprises selon Weber - Une liberté personnelle et une obligation hiérarchique impersonnelle, - Une clarté des postes et des hiérarchies, - Une libre relation contractuelle pour l’emploi, - Une sélection

communautés de pratique épanouies y trouveront donc moins bon accueil. Il ne s’agit pas ici de diaboliser les organisations et d’idéaliser les communautés. Les unes et les autres ont leur côté sombre. Tout comme les organisations peuvent être bureaucratiques, âprement politiques, et concentrées sur des mesures improductives, les communautés peuvent Travailler, apprendre et collaborer en réseau. © CEFRIO Comment peut-on intégrer les communautés de pratique dans l’organisation sans les institutionnaliser

D’un point de vue interne, on peut noter que les organisations culturelles classiques comme celles du patrimoine (musées, monuments…) ou du spectacle vivant (théâtres, opéras, orchestres…) suivent le plus souvent une configuration de type « bureaucratie professionnelle » (Mintzberg, 1979), présente dans toutes les organisations où la priorité est accordée au service rendu (systèmes d’éducation, hôpitaux, universités…). Le centre opérationnel, composé de ceux qui assurent la prestation, en l’occurrence