Configuration Bureaucratique Mintzberg

intéressés en fait qu’au niveau universitaire, plus autonome par rapport à la tutelle ministérielle2. Enfin, le fonctionnement du système scolaire, et notamment de son administration, est encore largement perçu comme figé dans un cadre centralisé et bureaucratique. De ce fait, les recherches sur les politiques publiques qui, à partir de la fin des années 1980, se concentrent sur l’action publique, avec l’intention de développer une approche plus constructiviste de l’autorité, délaissent l’éducation au profit

gouvernent. Ce livre parle de territoires Toute entreprise, c’est une évidence, agit sur et au sein d’un environnement. Plutôt que de le désigner par le terme de marché, ce livre lui préfère celui de territoire. Car le territoire évoque une configuration concrète qui ne se réduit pas aux seuls aspects de la dynamique économique, de la concurrence, de la formation des prix ou des préférences des clients. Le territoire, et l’action que l’entreprise conduit, s’enchâssent dans une société donnée, voire

territoires qu’elles construisent et gouvernent. Toute entreprise, c’est une évidence, agit sur et au sein d’un environnement. Plutôt que de le désigner par le terme de marché, ce livre lui préfère celui de territoire. Car le territoire évoque une configuration concrète qui ne se réduit pas aux seuls aspects de la dynamique économique, de la concurrence, de la formation des prix ou des préférences des clients. Le territoire, et l’action que l’entreprise conduit, s’enchâssent dans une société donnée, voire

tendances se confirment, et il semble être le cas, le rapport à la ressource humaine changerait inévitablement. C’est tout un mode de GRH qui a dominé jusqu’à présent qui risquerait de se retrouver anachronique par rapport aux exigences de la nouvelle configuration du marché international de l’habillement. En effet, ce mode de GRH reposait sur la possibilité de puiser dans une réserve de main d’œuvre à faible niveau d’exigence et substituable (flexibilité externe). Une possibilité rendue envisageable en raison

pas de solution définitive pour l’entreprise, le caractère dynamique des variables stratégiques est prédominant et les choix doivent être révisés en permanence. Enfin, certaines écoles se sont axées sur le processus, comme ce fut le cas pour Mintzberg et Simon91 qui accordent une place essentielle à l’intuition. Pour eux, il existe plusieurs façons de prendre une décision et le processus est influencé par une multitude de facteurs. 1.2.1.1.1.3 Quelques définitions de la stratégie d’entreprise

l’entreprise construit avec ses collaborateurs à la lisière du salariat et de l’actionnariat. Il s’agira également d’en apprécier les limites et la portée au moment où de profonds 3 BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION aménagements s’annoncent dans la configuration future des politiques de rémunération. Une dernière partie, enfin, livrera une réflexion sur la reconstruction des systèmes de rémunération. Le déclenchement de la crise a immédiatement mis en évidence les déséquilibres provoqués à la fois par

construit avec ses collaborateurs à la lisière du salariat et de l’actionnariat. Il s’agira également d’en apprécier les limites et la portée au moment où de profonds 3 BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION aménagements s’annoncent dans la configuration future des politiques de rémunération. Une dernière partie, enfin, livrera une réflexion sur la reconstruction des systèmes de rémunération. Le déclenchement de la crise a immédiatement mis en évidence les déséquilibres provoqués à la fois par

repères nous rapproche de "l'état naturel" ; o Nous ne sommes pas séparés du monde qui nous entoure. Notre identité crée l'illusion d'une séparation (ou 'd'une cloison') entre moi et l'autre ; Communication et type de planificateurs : Mintzberg décrit deux types de planificateurs. D'une part les planificateurs droitiers, c'est à dire qui utiliseraient plutôt l'hémisphère gauche de leur cerveau, zone du langage et des pensées logiques et systématiques, d'autre part les planificateurs gauchers

construit avec ses collaborateurs à la lisière du salariat et de l’actionnariat. Il s’agira également d’en apprécier les limites et la portée au moment où de profonds 3 BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION aménagements s’annoncent dans la configuration future des politiques de rémunération. Une dernière partie, enfin, livrera une réflexion sur la reconstruction des systèmes de rémunération. Le déclenchement de la crise a immédiatement mis en évidence les déséquilibres provoqués à la fois par

d’une organisation hospitalière unie par la définition de projets collectifs et transversaux. Dans cette optique, la latitude managériale du Directeur est augmentée – dans les textes, si ce n’est dans les faits. L’hôpital incarne initialement, selon Mintzberg (1979), une structure de type « bureaucratie professionnelle » où prédomine un centre opérationnel relativement autonome. Le déficit de pilotage qui en découle, conforte la position de praticiens au faîte de la hiérarchie hospitalière, détenteurs