Configuration Bureaucratique Mintzberg

abstraits définis par un certain nombre de données portant sur des caractéristiques. La représentation théorique de ces éléments permet de décrire les différents états que le système est susceptible de prendre. Autrement dit, ils jalonnent l’espace de configuration [P. Delattre, 1971, p. 20]. Les caractéristiques des éléments sont quantitatives ou qualitatives. Qualitatives, elles sont des propriétés pouvant être présentes ou absentes pour un élément particulier. Quantitatives, elles correspondent à la mesure

développement, l’investissement et la création d'emplois. 1.2.2.3 Structure et organisation de l’entreprise MINTZBERG a eu le mérite d'avoir résumé les types, l’organisation de l’entreprise, ses mécanismes de coordination, les configurations en un petit nombre de concepts, facile à comprendre, que nous appellerons les 3x5 : Pour MINTZBERG, les organisations se divisent en cinq parties [MINTZBERG, 1998, p 37]: - Le centre opérationnel : ceux qui produisent - le sommet stratégique : la direction générale

recourir à la gestion de projet. Des consultants (Michael Hamer et James Champy)(1) conseillent les vertus du re- engineering d’où une organisation autour de ses processus opérationnels et gagner de façon significative en profitabilité par une configuration nouvelle autour de ces processus. Cette méthode permet de bénéficier de gains de synergie et accéder au «time to Market» entre l’idée de produit et sa commercialisation, et gagner en sortant avec des innovations les premiers sur le marché afin

qu'elle doit s’inscrire, selon Anne Dietrich, dans un système de repères socioprofessionnels et identitaires négociés, pour éviter un retour à des pratiques discrétionnaires et discriminantes. 4.4) APPROCHE ORGANIQUE ET STRUCTURE RESEAU POUR LA CONFIGURATION DE L’ORGANISATION INTEGRANT SAP : Le concept de limites floues des compétences des acteurs qui s’ouvrent sur des domaines de savoirs élargis, des rôles qui interagissent fortement avec ceux d’autres fonctions dans l’organisation nécessitant

diffuser les nouvelles normes et d’orienter les comportements des salariés. Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques d’évaluation. | |Structure charismatique |Structure bureaucratique |Structure coopérative | |Objet |Qualités personnelles du sujet |Conformité aux comportements |Performance réalisées/objectifs | | |

aborderons le phénomène de fusion / acquisition11 et le cadre conceptuel général dans lequel s’inscrit un tel choix de développement (caractéristiques, motifs, considérations à prendre en compte). Nous présentons les différents profils d’entreprises, configurations et choix d’intégration et nous essayons d’analyser les assises à partir desquelles une étude de niveau de compatibilité organisationnelle entre deux entreprises est possible. 11 Nous voulons dire fusion ou acquisition. ISG TUNIS -

par l’organisation. H. Mintzberg a quant à lui élaboré une typologie des configurations organisationnelles disponibles selon la nature du mécanisme de coordination dominant. Selon des principes équivalents, sur la base de nombreuses observations et analyses, deux autres chercheurs, F. Pichault et J. Nizet (2000) ont élaboré une typologie des modèles de GRH qu’ils ont ensuite tenté de mettre en correspondance avec les configurations organisationnelles de H. Mintzberg. Le tableau ci-dessous présent

.........................................................................................................116 Centralisation ou autonomie : à quel niveau situer la responsabilité des décisions stratégiques et opérationnelles?...........116 Les configurations organisationnelles : ...............................................................................................................................116 33. Les leviers stratégiques dans le déploiement stratégique..............................

structuré depuis environ un siècle, est aujourd’hui objectivement miné dans ses fondations mêmes, et d’abord parce que les « théories de l’efficience » (…) qui en constituent le cœur ne sont plus adéquates à la réalité technico-économique, aux configurations de moyens et d’objectifs qui conditionnent la création de valeur dans l’économie actuelle »[65]. En effet, « la situation à laquelle voulait répondre le taylorisme semble aujourd’hui dépassée : il s’agissait d’organiser une production conforme

.......................................................................................................116 Centralisation ou autonomie : à quel niveau situer la responsabilité des décisions stratégiques et opérationnelles?...........116 Les configurations organisationnelles : ...............................................................................................................................116 33. Les leviers stratégiques dans le déploiement stratégique.............................