Configuration Bureaucratique Mintzberg

spécialisée désigne comme des « adhocraties ». 2. Le cabinet de conseil : une adhocratie ? Dans un ouvrage de référence, Henry Mintzberg (1979) décrit des formes typiques d’organisation parmi lesquelles l’adhocratie, une structure dans laquelle les travailleurs, généralement hautement qualifiés, communiquent entre eux sans que ne s’exerce aucun contrôle bureaucratique sur leur travail. La division du travail y est faible. Réparti en projets, le travail est effectué par de petites équipes et repose

usages. Autrement dit, cette approche vise à fournir un cadre d’analyse permettant d’appréhender à la fois les processus d’innovation et ceux d’appropriation (Millerand, 1998). L’usage est alors au croisement de quatre logiques, ce qui donne une configuration sociotechnique, concept qui permet de prendre en compte les effets conditionnant – ce qui ne signifie pas déterminants – de la technique sur les relations sociales qui se forment à l’occasion d’un processus d’innovation. 1.3.2.1. L’usage au croisement

veille stratégique L’actualisation de la stratégie D.Delaigue 10 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques La stratégie d’entreprise : différentes écoles Conception Planification Entrepreneurial Apprentissage Pouvoir Cognitive Culturelle Configuration  D.Delaigue Positionnement 11 NORMATIF INDIVIDUEL Environnementale SOCIOLOGIQUE CHANGEMENT  STRATÉGIQUE CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques La stratégie d’entreprise UNE INTENTION Ce qu’il va falloir faire • • • • Volonté stratégique

mais procédurale (respect d’une certaine procédure de choix). On parle alors de rationalité limitée dans le processus de décision, limitée, en particulier, parce que l’on ne recherche généralement pas toutes les alternatives possibles. Remarque Mintzberg et al. ont proposé une décomposition du modèle IMC en sept procédures principales, mettant notamment l’accent sur la phase finale d’implantation de la solution. 2. Les conséquences du modèle IMC sur le plan de l’information Par rapport au modèle

modèle participatif, qui favorise une décision itérative construite sur l’échange, devient plus efficace pour la production des résultats. La flexibilité de la décision non définitive et réversible rend d’autant plus obsolètes les dérives bureaucratiques et procédurières qui peuvent parfois se cacher derrière des démarches qualité. Enfin, la principale valeur ajoutée du décideur est sa capacité à imaginer l’avenir. Sa responsabilité doit être réaffirmée face à la prise de risque. Elle est

traité européen fît son idéal : le monopole, le cartel, la manipulation des chiffres comptables lui font place. Mais ce n’est pas tout. Pour reprendre la formule de H. Mintzberg, « la valeur pour l’actionnaire est un dogme antisocial qui n’a pas sa place dans une société démocratique. Il engendre une société d’exploitation 6 ». Mintzberg vise le second volet de l’équation de la maximisation du profit pour l’actionnaire : le coût du travail. Plus précisément, deux leviers peuvent être simultanément ou

de la diaspora qui reste extérieur à la localisation de l’activité, l’entrepreneur social – entrepreneur qui, bien qu’issu de la société civile, développe une activité contribuant à la production du « Bien Commun »). Le manager en est la figure bureaucratique. Qu’il soit perçu comme perturbateur ou dans les logiques de la destruction créatrice, on retrouvera une autre des tensions majeures des sciences des organisations, celle qui vaut entre le vitalisme et l’évolutionnisme. Le vitalisme se réfère

de santé nous invitent à imaginer une organisation, sans frontières figées, dont le périmètre varie dans le temps et dans l’espace en fonction des coordinations nécessaires (Teil, 2001). Ils évoquent davantage une logique d’organisation qu’une configuration organisationnelle type (Cooper et Gardner, 1993 ; Friedberg, 1993 ; Assens, 1996, 1997 ; Louart, 1996 ; Offner, 1996 ; Fréry, 1997 ; Josserand, 1998, 2001, 2007 ; Livian, 1998 ; Kalika et al., 2000 ; Desreumaux, 2001 ; Douard et Heitz, 2003

logique de division du travail et de spécialisation des fonctions, système d’organisation des postes et des carrières fondé sur des règles impersonnelles). • Une gestion centralisée. • Une rationalisation de la fonction. • Un traitement bureaucratique (illusion que l’on peut commander un ensemble humain grâce aux structures). • Un caractère subordonné aux autres fonctions (le personnel est alors considéré comme une contrainte et comme un coût à minimiser, dont on attend au mieux une faculté

(1970), Miles et Snow (1978), Porter (1980), la formulation de la stratégie se fait d’une manière linéaire, rationnelle, analytique et systémique; les plans y sont proactifs et formels. Le deuxième courant découlant des travaux de: Lindblom (1959), Mintzberg (1976), Pettigrew (1973 et 1985), Dent (1990) perçoit la stratégie comme un processus itératif et social, résultat d’incrémentations et de conflits d’intérêts entre coalitions, on assiste à l’apparition de stratégies émergentes en face de stratégies