Configuration Bureaucratique Mintzberg

système de contrôle de gestion développé, intégrant des activités de contrôle opérationnel et stratégique ; - un système de contrôle de gestion peu développé, intégrant quasi exclusivement des activités de contrôle opérationnel ; - Et une configuration particulière du design du système de contrôle de gestion. L’auteur explique que le premier modèle est caractéristique des entreprises de taille importante, orientées par la croissance et qui sont positionnées sur des couples « produits marchés

Règles génériques du niveau 2 CMMI GP2.1 GP2.2 GP2.3 GP2.4 GP2.5 GP2.6 GP2.7 GP2.8 GP2.9 GP2.10 Établir une directive organisationnelle. Planifier le processus. Fournir les ressources. Assigner la responsabilité. Former les personnes. Gérer en configuration. Identifier et impliquer les parties prenantes concernées. Surveiller et contrôler le processus. Évaluer la conformité de manière objective. Passer en revue avec la hiérarchie. Le niveau 3, ou niveau ajusté, consiste à savoir capitaliser sur

spécialisation des tâches horizontales extensive et le recours à des logiques d’ajustement mutuel au sein d’un système ouvert sur l’extérieur. Ce type d’organisation accorde une large place à l’initiative personnelle et à la prise de risque. De toutes les configurations organisationnelles, c’est donc l’adhocratie qui respecte le moins les principes classiques du management, dans la mesure où elle octroie de fortes responsabilités à ses collaborateurs selon la nature de leur expertise. L’adhocratie est fondée

spécialisation des tâches horizontales extensive et le recours à des logiques d’ajustement mutuel au sein d’un système ouvert sur l’extérieur. Ce type d’organisation accorde une large place à l’initiative personnelle et à la prise de risque. De toutes les configurations organisationnelles, c’est donc l’adhocratie qui respecte le moins les principes classiques du management, dans la mesure où elle octroie de fortes responsabilités à ses collaborateurs selon la nature de leur expertise. L’adhocratie est fondée

des raisons pour effectuer ces apprentissages (dimension de service). Ce contexte suscite une réflexion sur les outils de gestion et un recul critique par rapport à des notions comme celle de poste de travail susceptible d’engendrer des effets bureaucratiques, inadaptés au nouveau modèle productif dominé par des impératifs de flexibilité. Les nouvelles façons de travailler s’accompagnent de changements dans la structure même des organisations qui ont une préférence de plus en plus accusées pour l’«

capacités pertinentes pour le fonctionnement du tout » peuvent être intégrées dans chacune des parties de ce tout. - Formaliser au minimum l’organisation selon un principe de « spécification critique minimale » : Ce principe s’oppose à la logique bureaucratique cherchant à définir « de manière très précise et très claire tout ce qui a trait à l’organisation » au risque de sa souplesse. Ce principe préconise au contraire d’institutionnaliser au « minimum » les processus car les fonctions peuvent changer

toujours un problème ». - L’autorité traditionnelle est fondée sur les précédents et les usages ; le leader tient son autorité du statut social dont il a hérité, et l’extension de cette autorité est fixée par la coutume. - Dans l’organisation bureaucratique (c’est-à-dire rationnelle et légale), l’autorité du leader repose sur des protections juridiques formalisées ; c’est d’après weber la forme la plus efficace d’organisation. Conclusion : La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondements

faute d’appels répétés plaidant pour sa prise en compte, dont certains émis par des auteurs de référence (Barnard, 1948 ; Bowen et Jones, 1986 ; Lefton et Rosengren, 1966 ; Parsons, 1956…). Or, qu’il s’agisse de l’étude du design organisationnel (Mintzberg, 1979, 1980 ; Thompson, 1967 ; Van de Ven et al., 1976) ou de celle des processus sociaux entre les acteurs (Gittell, 2000a, 2001, 2002a, b), sous-jacents à la Encore appelée « servuction » (Eiglier et Langeard, 1987). “No existing management

théorie de l’entreprise, mais il est permis d’appliquer sa théorie de l’action rationnelle à l’entreprise. La première représentation théorique sociologique de l’entreprise transpose donc à l’entreprise les principes qui régissent les systèmes bureaucratiques (modèle rationnel) ; l’entreprise est, dès lors, entendue comme un objet structuré par un système de règles posées a priori, un système fondé sur la formalisation du rationnel dans la définition des fonctions, où la cohérence est assurée par la

l’importance de l’approche sociale de l’entreprise où la performance économique de l’entreprise est conditionnée par la prise en charge effective des problèmes d’intégration, de participation, de délégation du pouvoir de décision. Les théories modernes (Mintzberg, Drucker, Ansoff, …) intègre dans la perception de l’entreprise le milieu socio-culturel environnant. L’entreprise est désormais selon ces travaux un corps social (le capital humain est la principale richesse) et un système ouvert sur l’environnement