Configuration Structurelle

réduit la performance de l’entreprise.     II-            L’approche par les configurations organisationnelles   H. Mintzberg propose une vision globale de l’entreprise et de sa structure. Il définit les composantes de base de l’organisation et montre que chacune d’elles est plus ou moins développée, ce qui conduit à la définition de structures différentes qu’il appelle « configurations organisationnelles » (ou structurelles).   A/ Comment une entreprise est-elle organisée ?   Pour Mintzberg, toute

des organisations sont variées et dé pendantes de leurs environnements, il dégage certains types de configu ration structurelles, des « idéaux-types » ou catégories (suivant le modèle de Max Weber, qui permettent de raisonner plus facilement) , et certaines régularités dynamiques liées à ces types de configuration. Nous aborderons rapidement ensuite l es évolutions des configurations après les apports de Mintzberg. Structure et dynamique des organisations Henry Mintzberg, né à Montréal en

Chapitre 3 : Les configurations structurelles flexibles 1) Auticon est une entreprise déficitaire qui voit ses parts de marchés grignotés par d’importants concurrents comme Panasonic et Siemens. Cette évolution semble structurelle en raison des caractéristiques des concurrents dont la taille et la diversification permettent un meilleur investissement en recherche et développement. 2) Elle se caractérise par un aplatissement de la structure (réduction du nombre de niveau hiérarchique) et une

totale liée à mobilité structurelle : société change d’une génération à une autre, changements structurels résultent en une mobilité → mobilité structurelle qui entraîne augm du nombre d’emplois qualifiés → globalement plus de mobilité ascendante que descendante (besoin économique et non en raison d’égalités de chance)Ex: entre 1953 et 2015, pourcentage d’hommes mobiles multiplié par 2 (d’un tiers à deux tiers) lié à mobilité structurelle multipliée par 3 (8% à 24% des

quantité (exemples : prototype, gros équipements par lots etc.) La technologie de production en grande série La technologie de production continu : toute la production s'inscrit dans un processus continue (exemple : la production du gaz) Type structurel Organisation unitaire Organisation de masse Organisation en process continu Nombre de niveaux de management Réduit Moyen Élevé Étendue du contrôle de supervision Étroit Large Étroit Ratio Managers/Effectif total Bas Medium Élevé Niveau de compétence

Chapitre 3 : Les configurations flexibles L’impératif de l’efficacité oblige l’entreprise à remettre régulièrement en cause les structures existantes. Cette remise en cause se fait essentiellement sous la pression de l’environnement technologique et concurrentielle dont les permanentes transformations expliquent l’adoption de configurations nouvelles et plus innovantes. Ces mutations obligent les entreprises à rendre leurs structures beaucoup plus flexibles. La flexibilité interne à l’entreprise

8 IV- AUTORITE ET LEGITIMITE DANS UN CONTEXTE DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ............. 9 V- SYSTEME D’INFORMATION RESSOURCES HUMAINES ET GESTION DU CHANGEMENT ............... 10 VI- ORGANISATION INTERNE DE L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE : DES CONFIGURATIONS AUX PROCESSUS ....................................................................................................................... 12 VII- L’INFLUENCE DE CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS SUR LE PROCESSUS D ’INNOVATION .... 12 CONCLUSION :

Chapitre 11 la structure d’une entreprise II: les éléments de la structure A: les éléments de Mintzberg B: les modes de coordination : Mintzberg C : la répartition du pouvoir: centralisation ou décentralisation : AOKI Quel modèle structurel peut conduire à l’incorporation des intérêts des travailleurs? La production en grande quantité est-elle réalisable seulement dans une structure hiérarchisée? Modèle H : séparation hiérarchique entre opérationnel et conception – accent mis sur

L’approche de Mintzberg (1) L’école de la contingence renouvelle l’analyse des formes structurelles. Cette école, notamment avec l’ouvrage de Mintzberg « structure et dynamique des organisations », remet en cause la représentation formelle de la structure. L’approche de Mintzberg (2) Pour Mintzberg, l’organisation n’est pas vue comme composée de services ayant des liens hiérarchiques ou fonctionnels mais comme un assemblage de six parties échangeant des flux de différentes natures (flux d’autorité

adaptation locale. III) L'approche par les configurations organisationnelles A) Les configurations structurelles selon Mintzberg L’organisation d’après Mintzberg est tirée dans cinq directions différentes, la plus part des organisations sont soumises à ces cinq forces ; mais dans la mesure où les conditions en favorisent une plus que les autres, l’organisation est amenée à se structurer à la manière d’une configuration. - Dans chaque configuration il y a un mécanisme de coordination dominant