Conséquences Organisationnelles Du Crm

diminution de la flexibilité et de la vitesse des structures de production de biens et services .............................................................. 17 Parfois un handicap pour le développement de l’innovation ......................... 17 En conséquence, une population souvent victime des plans de restructuration ou de rénovation de l’entreprise ..................................... 18 Un fort besoin de main-d’œuvre qualifiée à partir de 2005 .......................... 18 Bondir avec le dragon

Unit) concerne généralement un marché particulier. C’est un concept développé par Mc KINSEY et G.E (Général Electric) à la fin des années 1960 afin de clarifier la stratégie des grands groupes diversifiés. On peut définir un SBU comme une unité organisationnelle qui vend un ensemble identifié de produits à un ensemble identifié de clients face à un ensemble identifié de concurrents. Chaque secteur d’activité est dirigé de façon autonome avec des objectifs et des ressources propres à l’intérieur du groupe

connaissance sur leurs clients que les savoir-faire et les compétences de leurs employés. Section 2: Principes du KM Véritable projet d'entreprise, le Knowledge Management doit associer trois approches : méthodologique et organisationnelle -pour identifier les données tacites[3] ; technologique- pour fédérer les données explicites[4] formalisées et les rendre accessibles et réutilisables à tout moment ; managériale -pour obtenir l'adhésion de tous les collaborateurs. Bien

respectifs, en vue de soutenir le développement culturel, l’initiative entrepreneuriale ainsi que la promotion des activités génératrices de revenus auprès des populations défavorisées. Faits marquants 1926 : Dahir portant création du modèle organisationnel de la Banque. 1961 : Réforme du Crédit Populaire du Maroc 1962 : Ouverture à l’international (Paris) ; 1990 : Création des filiales métier spécialisées ; 2000 : Réforme du Groupe Banque Populaire portant sur la valorisation de la dimension

également indispensable au sein de chaque ministère pour que la traduction en paye des évolutions juridiques soit immédiate. L’objectif de mise en conformité des SIRH ministériels se décline aussi dans les ministères par des évolutions techniques et organisationnelles importantes permettant de constituer une fonction ministérielle de pilotage de la paye, et d’organiser les futurs Pôles d’expertise et de services (PESE) ministériels qui se chargeront de l’essentiel des activités de gestion administrative et

fonction commerciale export qui se développe dans un nombre croissant de secteurs d’activités. De fait, les recruteurs prennent en considération la complexification de l’environnement du commercial lorsqu’ils définissent les profils et relèvent en conséquence le niveau de formation initiale. La fonction marketing est, elle aussi, affectée par des mutations qualitatives et quantitatives. En particulier, elle se renforce ou se développe dans de nouveaux secteurs d’activités : le secteur public, l’industrie

marché solvable. Il existe donc un marketing de l’offre et un marketing de la demande II) CONCEPT ET PRINCIPES DE LA MERCATIQUE: Définitions : ( Arrêté ministériel 1987: ensemble des actions destinées à détecter les besoins et à adapter en conséquence et de façon continue la production et la commercialisation. ( Mercator (Lendrevie & Lindon): ensemble des méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour promouvoir dans les publics auxquels elle s’intéresse des comportements favorables

meilleurs experts par une culture du partage conduit inévitablement, si le système de gestion des connaissances fait partie de la vie intégrante de l’entreprise à une nouvelle capacité d’innovation. Le développement de la capacité d’apprentissage : conséquence indirecte de la mise en place d’un référentiel des connaissances, la formation des nouveaux arrivants dans une organisation est facilitée et accélérée. De même pour les acteurs en place, la mise en commun de cours de formation en ligne par l’intermédiaire

PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 74 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 81 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92 5.5 - La fonction comptable 99 5.6 – LE SYSTEME D’INFORMATION

PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 74 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 81 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92 5.5 - La fonction comptable 99 5.6 – LE SYSTEME