Contraintes Structurelles Crozier

culturelle. En ce quarantième anniversaire de la publication du Phénomène bureau- cratique (Crozier, 1963), il paraît temps de considérer à nouveau un aspect essentiel de son apport : l’attention au contexte, et en premier lieu au contexte culturel, au sein duquel les stratégies des acteurs prennent sens et se déploient. À la suite d’une évolution progressive (Crozier et Friedberg, 1977 ; Friedberg, 1993 ; Crozier, 1994), qui paraît s’être radicalisée au cours de ces dernières années (Friedberg, 2000)

Fiche 2 Michel Crozier : Zone d'incertitude 1. Trois implications des contraintes structurelles - Changer la nature du jeu - Déplacer les enjeux et les zones d'incertitudes - Profiter des circonstances 2. Elément rendant les ressources ou atouts pertinents et mobilisables - La multiplicité des engagements des acteurs. La connaissance de la situation social d'un acteur qui lui permet de saisir les possibilités qu'il a de diversifier ses domaines d’investissement, donc de jouer avec plusieurs

la firme comme une coalition de groupes aux intérêts divergents. Les comportements ne peuvent pas maximiser le profit il faut donc négocier, encadrer, budgétiser. Le changement dans une organisation provoque une certaine résistance normale d’après Crozier. Il étudie plusieurs étapes dont: Le refus, la décompensation (déprime) la résignation et l’intégration. Il propose ainsi que Kotter des solutions dont une parfaite communication (Informer du changement, responsabiliser un groupe qui mène le changement

notamment de moi-même) (Iribarne, p. 168), il affirme à nouveau haut et fort la nécessité de faire ressortir de la dimension culturelle des organisations. Pour justifier son entreprise, il invoque le 40e anniversaire du Phénomène bureaucratique de Michel Crozier et ce qu’il appelle son apport essentiel, à savoir l’attention accordée au contexte et, en premier lieu, au contexte culturel au sein duquel les stratégies des acteurs se déploient et prennent sens. Il oppose cette posture qu’il appelle de ses vœux

nombreuses approches à fortes connotations sociopolitiques. La théorie de l'acteur stratégique[modifier] La théorie de l'acteur stratégique, élaborée par Michel Crozier[15] et Erhard Friedberg[16] suppose qu'il n'est pas possible de considérer que le jeu des acteurs n'est déterminé que par la cohérence du système ou par les contraintes environnementales. On doit chercher en priorité à comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois

stratégique[modifier | modifier le code] La théorie de l'acteur stratégique, élaborée par Michel Crozier15 et Erhard Friedberg16 suppose qu'il n'est pas possible de considérer que le jeu des acteurs n'est déterminé que par la cohérence du système ou par les contraintes environnementales. On doit chercher en priorité à comprendre comment se construisent les actions collectives à partir de comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires entre eux. Donc, au lieu de relier la structure d'organisation

comme aide au marché qui seul ne peut pas être complet. Retour forme de Colbertisme. Indice de civilisation. B. Des Contributions à la croissance qui prennent une intensité et des formes différentes suivant les pays. 1) Politiques structurelles d’envergure. En France ou au Japon avec le MITI (Ministry of International Trade and Industry) : Nationalisation de secteur stratégiques, grands projets, planifications (Plan Rueff, en France Amnistie fiscale pour le retour des K) Japon :

Il existe pourtant diverses formes de pouvoir. L'autorité officielle n'est qu'une de celles-ci. Disposer d'un pouvoir sur autrui, c'est être en mesure de faire adopter aux autres un comportement ou un mode de réflexion précis. Là encore, la contrainte n'est qu'une des formes de l'exercice du pouvoir sur autrui. Le pouvoir d'influence est tout autant significatif. Le pouvoir véritable n'est pas toujours détenu par celui qui officiellement dispose de la charge. Ainsi, les décisions prises peuvent

conception conduit d’ailleurs J. Child à noter que le terme formel recouvre deux aspects distincts de la structure. Il peut d’une part indiquer l’importance des règles et procédures écrites (le degré de formalisation constituant une caractéristique structurelle à laquelle nous recourrons) et, d’autre part, mettre en évidence le fait qu’un aspect de la structure ait été officiellement sanctionné et correspond à la volonté de la direction. Cette second acceptation nous permet de considérer que la structure

regard de ses objectifs. C’est une réponse alternative au fonctionnement des entreprises charismatiques ou paternalistes, c’est une démarche de rationalisation de l’action organisée, dans les entreprises confrontées à une complexification accrue des contraintes, tant au niveau humain que technique. “Le management est une réponse alternative au fonctionnement des entreprises charismatiques ou paternalistes” Longtemps liée au secteur économique et au marché, cette dynamique correspond aussi bien à « l’art