Couts Standards Ou Coûts Préétablis

comptabilité générale et comptabilité analytique 3/La notion des couts 4/La relation entre couts et charges 5 / Les charges incorporables 6/Les charges non incorporables 7/Les couts directes 8/Les couts indirectes 9/les couts variables 10/les couts fixes 11/L’unité d’ouvre 12/ les sections homogènes 14/ Le cout complets 15/ Les calculs de coûts partiels 16/ Les méthodes de calcul en coûts complets 17/ Les coûts standards et coûts préétablis 18/ L’imputation rationnelle des charges fixes 19/ Le coût marginal

l’environnement économique de l’entreprise en lui imposant de relever plusieurs défis à la fois : Suivi des progrès technologiques pour contrecarrer les conséquences de l’obsolescence des investissements. Hausse des coûts qui poussent les entreprises, soit à se regrouper, soit à se délocaliser dans les régions où le coût de la main d’œuvre est faible. Faire face au délai de la production de plus en plus réduite. Pour relever ces challenges, les dirigeants

chapitre sera divisé en deux sections :  La première section sera relative à la comptabilité analytique, sa définition, sa relation avec la comptabilité générale et ses objectifs.  La deuxième section donnera de brèves notions sur les charges et coûts en général et de leur classification en particulier, ainsi qu’une définition du résultat analytique  Le deuxième chapitre sera consacré à la parfaite connaissance des systèmes d’informations et de leur conception à travers deux sections :

être distingués :  Les centres de coûts standards : Ils correspondent à toute cellule de l’organisation où l’on enregistre des coûts et où l’on peut comparer ces derniers avec la production réalisée.  Les centres de coûts discrétionnaires : Ils représentent les fonctions de l’entreprise qui ne concourent pas directement à la production et où il n’existe pas un processus claire d’inputoutput. Dans ces centres on ne peut pas établir un lien entre les coûts engagés et le résultat réalisé, c’est

millions de musulmans dans le « grand Londres ». 2 Les décisions et les comportements des managers bancaires occidentaux sont encadrées par des règles et par des pratiques fondées sur les principes du gouvernement d’entreprise conventionnel (standard corporate governance). Selon Charreaux (1997), ces principes visent à « expliquer la performance organisationnelle des systèmes qui encadrent et contraignent les décisions des dirigeants »; ils couvrent « les mécanismes qui ont pour effet de gouverner

Avant 1945 : le contrôleur de gestion est assimilé à un expert comptable * 1945-1975 : Demande > offre : PRIX * Ingénieurs des services productions sont les contrôleurs de gestion * Le contrôleur de gestion est là pour réduire les coûts * Au tour 1975 : Demande = Offre : QUALITE * Modification de l’organisation en processus maîtrisé * Le contrôleur de gestion maîtrise les processus d’optimisation * Après 1975 : Demande < offre : REACTIVITE * Anticipation

nature du travail à effectuer, La liste des opérations à effectuer, Le poste ou la famille de postes où l’opération doit être effectuée. Les outils nécessaires à l’opération. La qualification des personnes qui exécuteront l’opération. La durée standard de l’opération, ainsi que les opérations de transit et d’attente. On distingue deux types de gammes d’opération : Les gammes de fabrication, Les gammes d’assemblage. La codification. La plupart des entreprises manipulent des milliers

qualité, ce qui signifie que le client est satisfait de la marchandise et des services offerts. Pour lui, la qualité est synonyme de satisfaction. Pour l'entreprise en revanche, la qualité implique par exemple la rapide disponibilité des produits à des coûts avantageux. Les caractéristiques composantes de la qualité sont de nature très diverses selon le type de « produit » proposé. Pour un produit matériel, les caractéristiques sont dimensionnelles, physiques, chimiques, sensorielles, etc.; et aussi

servir pour le suivi opérationnel, afin de contrôler la réalisation des objectifs fixés, et pour la structure en responsabilisant les acteurs. Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre des données préétablies, les budgets, et les réalisations effectives pour mettre en évidence des écarts qui doivent susciter des actions correctives. La pertinence de la méthode repose sur la qualité des informations recensées dans les budgets et sur leur capacité à correctement

tableaux de bord. Au niveau financier : Réduire les stocks ; Réduire les coûts d’exploitation ; Diminuer les besoins de fonds de roulement. Au niveau du contrôle de gestion : Préciser les suivis budgétaires ; Baisser les prix de revient ; Augmenter la marge brute ; Rationaliser les références ; Rationaliser les nomenclatures. Autres : Ajouter un atout à l'offre commerciale (maîtrise des process, transparence…) Diminuer les coûts administratifs (meilleure productivité du personnel, baisse des frais