Couts Standards Ou Coûts Préétablis

prise de décision. Il joue ainsi le rôle de conseil auprès de toutes les autres fonctions. Toutefois, l’application du contrôle de gestion au sein de l’entreprise diffère selon le type de société. Il existe des différences selon la structure des coûts de l’entreprise et les objectifs assignés à ce contrôle. En effet, les schémas classiques des systèmes de décision hiérarchisés ne suffisent plus, face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activités de -6- M.S Contrôle de Gestion

rapport aux objectifs qui lui permettent de se positionner au sein de la chaîne logistique. Ce sont quatre dimensions de la performance à prendre en considération : * Les services aux clients ; * Les délais ; * Les stocks ; * Les coûts logistiques. 1) Les services aux clients Livrer dans les conditions prévues dans le contrat est la première caractéristique de la qualité logistique. Et, le client peut être frustré s’il n’a pas les produits attendus dans les délais annoncés

la prise de décision. Il joue ainsi le rôle de conseil auprès de toutes les autres fonctions. Toutefois, l’application du contrôle de gestion au sein de l’entreprise diffère selon le type de société. Il existe des différences selon la structure des coûts de l’entreprise et les objectifs assignés à ce contrôle. En effet, les schémas classiques des systèmes de décision hiérarchisés ne suffisent plus, face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activités de -6- M.S Contrôle de Gestion

capacité de développement d’innovation et d’une meilleure organisation. Cependant, la maîtrise des démarches n’est pas facile, elle exige une grande rigueur dans l’application des méthodes et la mise en œuvre de façon efficace des dispositions préétablies et référentiels adaptés, qui régissent le système qualité adopté. Ce qui nécessite un examen méthodique et indépendant pour déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont à ces dispositions et référentiels adoptés.

permettre à l'entreprise de pouvoir affronter la compétition avec les meilleurs atouts. Donc l’audit opérationnel : • Intègre les données de l’audit comptable interne • S’appuie sur le manuel des procédures internes en tant que référentiel préétabli • Applique le manuel d’audit pour la mise en oeuvre des tests et vérifications, la formulation et la destination des recommandations. • Conjugue audit de conformité et d’efficacité • Situe ses recommandations suivant une échelle interne

cibles d'activité et de parts de marché, chiffres d’affaires, évolution sur les marchés, …). Approuve les éléments de base de la conception de l’offre fret de la Compagnie (hypothèses, objectifs, innovations, standards de qualité, …) et définit la politique commerciale et les standards de service correspondants. Assure l’articulation avec les entités concernées (Réseau, Revenue Management, Opérations Vol, Opérations Sol,…) pour la finalisation de l’offre et la définition des conditions de

responsables production, qualité, ressources humaines,maintenance et leurs directions reconnaissent que la TPM® est une démarche globale qui vise la performance économique de l'entreprise. wf¤hvjef¤ef¤m˜¤…x pour progresser en Productivité, Qualité, Coûts, uf˜o¤gvggfsof uf˜o¤g†qqpƒyp Managez vos ressources de production par la TPM® © wjwsft¤ €vujmt pƒq€ƒxfyhp Le guide le la TPM® Total Productive Maintenance® Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240

générale et par les états mensuels de contrôle de gestion s’avèrent insuffisants et incapables de dispenser la société de données indispensables à la bonne gestion. Du fait que la société SONACOS n’identifie pas les coûts de chacune de ses fonctions assumées, n’utilise pas ces coûts pour l’évaluation de certains éléments de son bilan notamment le stock et l’explication de ses résultats ne faisant pas ressortir les écarts entre coût d’achat, coût de production de ses produits et leur prix de vente

Or, l’évolution des attentes des clients et l’évolution des technologies industrielles ont complexifié le management de la chaîne logistique de sorte que les entreprises ont éprouvé de plus en plus des difficultés en matière de maîtrise des coûts et d’amélioration des services aux clients. Ainsi, plusieurs stratégies ont été développées pour pallier à ces problèmes, en l’occurrence l’externalisation de certaines activités opérationnelles qui étaient pendant longtemps internalisées par les entreprises

d'identifier les quatre options stratégiques : pénétration de marché, extension du marché, développement de produits et diversification. XIII Mickael Porter (1947) M. Porter a présenté les trois choix stratégiques au niveau des DAS : la domination par les coûts, ladifférenciation et la focalisation. L'outil d'analyse sous-jacent à l'explication de ces différentes stratégies est la chaîne de valeur. XIV 0 XV Paul Lawrence (1922) & Jay Lorsch (1932) Lawrence et Lorsch ont mis en évidence les liens entre l'environnement