Croissance Interne Et Externe Renault

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE Notions et contenus à construire : ( Diagnostic externe. L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui délimite son positionnement face à l’environnement. Rappel SWOT = Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) : Il s'agit d'analyser les menaces et opportunités de l'environnement (analyse externe) et les mettre en perspective

Lagardère S.C.A. | P. 23 | Air Liquide | P. 4 | LVMH | P. 24 | Alcatel - Lucent | P. 5 | Michelin | P. 25 | Alstom | P. 6 | Pernod Ricard | P. 26 | Arcelormittal | P. 7 | Peugeot | P. 27 | Axa | P. 8 | PPR | P. 28 | Bnp Paribas | P. 9 | Renault | P. 29 | Bouygues | P.10 | Saint Gobain | P. 30 | Cap Gemini | P. 11 | Sanofi - Aventis | P. 31 | Carrefour | P. 12 | Schneider Electric | P. 32 | Credit Agricole | P. 13 | Société Générale | P. 33 | Danone | P. 14 | StMicroElectronics

THE CHANGE RAPPORT ANNUEL 2014 1 2 4 6 8 10 12 14 Profil du Groupe Interview croisée Carlos Ghosn / Navi Radjou Comité Exécutif du Groupe : unis pour la performance Temps forts 2014 Lancements 2014 Chiffres-clés 2014 Groupe Renault : 3 marques complémentaires Alliance Renault-Nissan : 4e constructeur mondial 16 … une entreprise 32 … la voiture rendait 56 … l’automobile mondialisée était un levier de développement pour tous ? la vie plus belle ? faisait rimer économie et écologie ? 20 Cultiver

doit conduire à identifier les opportunités de développement et permettre la réalisation d'options stratégiques réalistes. Exemples de situations nécessitant un DS1 a. Préparer une succession/transmission, une prise de fonction, une réorganisation (interne) Ex. le repreneur ne connaît pas l'entreprise qu'il cherche à acheter. Il cherche à cerner : - les potentialités de l'entreprise (métiers2 de l'entreprise, portefeuille de clients, effectifs, compétences clés, moyens matériels, son positionnement

organisationnel que sur les plans sociologique et psychologique. L’analyse organisationnelle de ce concept nous aidera à comprendre que le Downsizing n’est ni équivalent à un simple processus de déclin d’une organisation, ni à une sorte de « croissance à l’envers », ni aux licenciements tout court. En effet, Ce rapport nous permettra d’éclaircir excellemment ces différentes dimensions du Downsizing et de répondre à plusieurs questions à savoir : Pourquoi le Downsizing ? Pourquoi

voulons-nous faire ?) elles sont parfois regroupées dans le projet de l’entreprise. Les finalités sont multiples et implicites : - Exister (poursuite de l’activité) - Survivre (recherche de la pérennité) - Se développer (volonté de croissance : externe / interne) - Se diversifier (portefeuille d’activités équilibré) - Assurer la rémunération du capital et du travail (recherche du profit) - Conserver son indépendance - Sauvegarde des valeurs de l’entreprise - Permettre au personnel de finaliser

d’activités. Quelle décision prendre pour contrer la concurrence ? 4. Quelles sont les origines des modèles de marketing stratégique ? A l’origine, on a le modèle LCAG (= modèle swat). Voir polycop page 2 : c’est intéressant deux analyses externe et interne. Il faut étudier d’une part l’environnement et l’entreprise. C’est le business stratégie. Voir polycop page 3. CHAPITRE 1 LA DEMARCHE STRATEGIQUE LE PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR Définition du concept Un produit

économique Origine sociale ou humaine Occurrence interne  Les accidents industriels -Usine AZF Toulouse  La défectuosité d’un produit -Mercedes classe A  Les conflits sociaux -Cas des licenciements Michelin en 2001 -Fermeture de l’usine LU  La dissémination d’informations confidentielles plus ou moins véridiques -Accusation contre Buffalo Grill par d’anciens salariés Occurrence externe  La fermeture d’un site de production -Renault Vilvoorde  Le boycottage de la firme pour des

deux approches complémentaires : Interdépendance entre les diagnostics interne et externe : - Le diagnostic interne définit le potentiel de l’entreprise : ses forces et ses faiblesses - Le diagnostic externe décèle dans les environnements de l’entreprise les perspectives favorables et les perspectives défavorables : les opportunités et les menaces. Cette décomposition entre diagnostic interne et diagnostic externe est plutôt arbitraire : on ne peut envisager l’un sans l’autre. Etape

produits. La recherche systématique, voire excessive, du juste prix aurait tiré les produits vers une banalité préjudiciable à leur succès commercial. Ceci serait un des facteurs qui l’aurait amené à la quasi-faillite avant sa prise de contrôle par Renault. Alors que faut-il penser de cette démarche ? Il est probablement temps aujourd’hui, avec le recul que nous avons, de faire le point sur le target costing aussi bien sous son angle de pratique sociale que dans ses fondements en tant qu’outil de gestion