Culture D Entreprise Chez Bouygues

Service client………………………………………………….21 IV. Les Clients………………………………………………………………….. 23 a) Le Grand Public………………………………………………23 Segmentation des clients Grand public……….23 Mobile…………………………………………………………24 Internet et fixe…………………………………………….24 b) Le marché Entreprises……………………………………25 V. Stratégique Commerciale ORANGE……………………………27 a) Piliers pour une refonte globale stratégique…27 3 b) Synthèse SWOT……………………………………………..29 c) Positionnement produits……………………………….32 d) Innovation……………………………………………………..34 VI.

chercher une expérience pratique et une découverte des métiers et des valeurs qui sont liées au domaine du BTP. J'ai donc choisi d'effectuer ce stage au centre Colas-Est de Pfastatt, qui appartient au groupe Colas, lui-même faisant partie de Bouygues. Leader mondial de la construction de routes, Colas est une référence dans les Travaux Publics. Comment Colas a-t-il pris la place leader ? Quelle est la place de Colas-Est dans le groupe ? Quel a été mon rôle en tant que stagiaire ? Quelles

conduit à chercher une expérience pratique et une découverte des métiers et des valeurs qui sont liées au domaine du BTP. J'ai donc choisi d'effectuer ce stage au centre Colas-Est de Pfastatt, qui appartient au groupe Colas, lui-même faisant partie de Bouygues. Leader mondial de la construction de routes, Colas est une référence dans les Travaux Publics. Comment Colas a-t-il pris la place leader ? Quelle est la place de Colas-Est dans le groupe ? Quel a été mon rôle en tant que stagiaire ? Quelles responsabilités

pour " Integrated Marketing Communication " », explique Nicolas Bard, directeur associé de Né Kid, agence-conseil en stratégie de marques, filiale française du britannique Naked, qui prône de nouvelles approches en communication. « Ce sont des entreprises qui ont compris que la vraie intégration ne consiste pas à additionner les contacts - ce que promet la communication à 360°- mais à penser en termes de lien. » Nike a entamé sa mue dès 2002, pour la Coupe du monde de football, avec sa campagne

HUMAINES 17 Section 1 : Culture et projet d’entreprise 17 Section 2 : Evaluation des facteurs de décisions 18 Section 3 : Formulation des objectifs et identification des options stratégiques 20 Section 4 : Le choix et test des stratégies 22 Conclusion de la première partie 25 DEUXIEME PARTIE : L’INFLUENCE AMERICAINE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN FRANCE 26 CHAPITRE 1 : LES OUTILS AMERICAINS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 27 Section 1 : La culture d’entreprise 27 Sous-Section

RESSOURCES HUMAINES Section 1 : Culture et projet d’entreprise Section 2 : Evaluation des facteurs de décisions Section 3 : Formulation des objectifs et identification des options stratégiques Section 4 : Le choix et test des stratégies Conclusion de la première partie DEUXIEME PARTIE : L’INFLUENCE AMERICAINE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN FRANCE CHAPITRE 1 : LES OUTILS AMERICAINS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Section 1 : La culture d’entreprise Sous-Section 1 :

se positionne-t-il face aux 2 géants, Orange et le groupe Neuf Cegetel ? Plan  Analyse stratégique  Analyse de la stratégie d’Iliad  Proposition d’une stratégie marketing Recommandation  Stratégie de fidélisation  Stratégie par culture intensive o Nouvelles technologies (nouveaux produits) o Services à la carte Introduction Le groupe Iliad figure parmi les principaux acteurs du secteur des télécommunications en France avec un chiffre d’affaires de 950 Millions d’euros

et compétences par la méthode VRIO 17 1.2.4. Forces / Faiblesses 18 Introduction : A plusieurs semaines de son entrée officielle sur le marché de la téléphonie mobile, Free fait déjà trembler l’ensemble de ses concurrents (SFR, Orange et Bouygues), en affirmant qu’elle proposera des offres deux fois moins chère. La firme semble suivre la même stratégie en essayant de rééditer son exploit d’il y a une dizaine d’années. En effet, souvenez-vous : nous sommes en 1999, à l’époque, Free alors

matrices de portefeuille, le management par la qualité totale, le "reengineering" des processus ou encore la création de valeur font partie de ces modèles qui ont permis d'initier de profondes transformations dans les entreprises. Manager par la marque montre comment certaines entreprises utilisent aujourd'hui leur marque comme point de focalisation et explique pourquoi ce type de management est plus puissant comme vecteur du changement et plus stable dans la durée que ceux qui se polarisent sur la gestion

également totalement bouleversé. Les relations privilégiées que la France entretient avec les états africains sont remises en cause par la montée en puissance du multilatéralisme et par l’intégration croissante de la France dans l’Union européenne. Les entreprises françaises implantées en Afrique, qui ont profité pendant des décennies de juteuses  rentes de situation héritées de l’époque coloniale, seraient mises en difficulté par la libéralisation tous azimuts imposées par les  institutions financières internationales