Danone Diversification Verticale

maximum : pour les libéraux (économistes pour les mécanismes du marché) l’objectif premier est de faire du profit car c’est une rémunération pour la prise de risque mais cette vision est aujourd’hui fortement critiquée : Pour Franck Riboud (PDG de Danone) : l’objectif de l’entreprise n’est pas à proprement parler de faire du profit mais avant tout de satisfaire les besoins des parties prenantes (les actionnaires, les fournisseurs, les salariés et les consommateurs). Peter F Drucker : le client est

Microsoft Word - 1re GII C3 PARTIE I .docx1re GEO – TH. 2 – Les dynamiques d’un monde en recomposition | Anne Jouan 1 Thème 2 – Une diversification des espaces et des acteurs de la production dans le monde Quelles sont les caractéristiques et les recompositions majeures des espaces et des acteurs de la production ? Þ Lexique Chapitre 3 - Les espaces de production dans le monde : une diversité croissante • Doc 1 : carte des espaces productifs (à compléter) Introduction

sommes tous des enfants du Marketing, on va inverser la manière de voir l’entreprise. L’approche traditionnelle, économique, c’est de dire que l’on a une organisation productive appelée entreprise, qui développe une offre de produits, de services : Danone et Carrefour par exemple. On parle d’approche « push » : on offre un produit et que le consommateur va passivement réagir en achetant. La vraie démarche Marketing c’est de d’abord s’intéresser au consommateur. L’objectif est de comprendre ce que le

sur les principes suivants : Une division fonctionnelle du travail fondée sur une séparation nette entre tâches de conception et d’exécution. Ces méthodes de travail sont définies par la direction et imposées aux ouvriers des ateliers (découpage vertical). Une décomposition du travail en tâches élémentaires et répétitives inlassablement en un temps donné. On parle de parcellisation des tâches (travail en miettes de G.Friedmann qui correspond au découpage horizontal) Une suppression du travail en

cette spécialisation non seulement par une extension sur le marché international mais également en développant à outrance sa gamme. Elle peut prendre la forme d’une diversification Comme par exemple Bouygues, qui sont sur le marché de la téléphonie et de la construction. Enfin il peut y avoir une intégration verticale (internalisation) Dans certains secteurs dont les activités opérationnelles sont très évolutives (disque, édition) la grande entreprise peut développer en son sein des

Management stratégique Plan I/Le concept de stratégie 1)La nature de la stratégie 2)L’importance de la stratégie 3)La décision stratégique 4)Différents niveaux d’analyse stratégique (diversification, concentration etc) =>Gouvernance II/Les outils de la gestion stratégique 1) L’analyse concurrentielle -modèles d’analyse concurrentielle 2 )L’analyse du macro-environnement (dimension concurrentielle importante mais pas la seule possible car l’entreprise s’insère dans un env. global avec

partenaires (industriel ou commerciaux) extérieurs. Cette modalité de croissance prend la forme d’extension d’ateliers consacrés à la même activité principale ou de création de filiales, a priori consacrées à de nouvelles activités (complément ou diversification). Par croissance externe : l'augmentation de la taille est obtenue par l'achat et le contrôle de sociétés déjà existantes.     Le remplacement des relations anonymes du marché par des relations contractuelles à moyen ou à long terme

nouveaux marchés B : NOUVEAUX PRODUITS -Pénétration de nouveaux marchés -A partir de compétences existantes -A partir de nouvelles compétences Nouveaux C : NOUVEAUX MARCHES -Nouveaux segments -Nouveaux territoires -Nouveaux clients D : DIVERSIFICATION -A partir de compétences existantes -A partir de nouvelles compétences Source : G. Jhonson, K. Scholes, F. Frery, Stratégique, Public Union, 2000. p342 • Les analyses stratégiques concurrentielles de l’entreprise a- Le confortement de la

spécialisée ( sport etc… ). Dès 1970, la concurrence s'accroît dû au nombre de grandes surfaces. L'argument prix s'impose alors. La MDD ( née en 1901 pour Casino ) est une clé du discompte ( alors qu'à l'origine elle est le résultat d'une intégration verticale ). En 1976, Carrefour se positionne en MDD 1er prix. C'est une démonstration de puissance et de désolidarisation des producteurs. Dès 1980, c'est la crise : Saturation du potentiel de croissance avec une baisse de la consommation ( choc pétrolier

possibles, permet de voir l’évolution du profil de compétitivité de l’entreprise. 11 Diagnostic et management stratégique Les outils du diagnostic stratégique et l’analyse stratégique Chaîne de valeur : axe fournisseur/acheteur Axe vertical : axe de déstabilisation Ce modèle a été développé dans les années 30, il a pour objectif de déterminer l’attrait d’un secteur d’activité.  Se situe dans l’analyse externe, situe les différents acteurs de l’environnement de l’entreprise et permet