Danone Diversification Verticale

ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie de recentrage 2. Les phases du recentrage 3. Les limites de la stratégie de recentrage 14. Les stratégies génériques

par l'air, le fer ou la route. Ce stade n'est pas particulièrement sensible aux économies d'échelle et n'implique pas nécessairement la concentration aux mains d'un même producteur. Il n'y a pas non plus d'impératif économique à une intégration verticale de ce stade aux deux précédents, même si la pratique des entreprises publiques a souvent mené à cette concentration et à cette intégration. Une dernière particularité des réseaux est de donner lieu à des externalités positives importantes. 2 -

entreprises partenaires. Ex : Danone, mauvais transport logistique en été donc bactéries. Il existe des degrés de qualité. Ex : un composant qui s'use plus vite chez une marque par rapport à une autre marque. Mais, il est plus facile de s'améliorer quand on a une qualité à 60% au lieu de 95%. A 95%, une entreprise n'a plus à chercher à s'améliorer, ça lui coûterait trop cher. Les délais raisonnables Ils sont importants pour la fabrication et la logistique (distribution). Ex : Danone, une fois fabriqués

contrôle du travail (spécialisation verticale) ▪ horizontale : forme dominante de la DT pour accroître la productivité, permet la standardisation et le dvlpt de nouvelles méthodes et machines ▪ verticale : sépare l’administration de la réalisation du travail ▪ élargissement et enrichissement : élargissement horizontale (tâches diverses : plusieurs ou rester spécialisé mais alterner -> rotation des postes) ; vertical (plus de tâches sur le même poste

low cost AH. D) Une logique de création de valeur. Comment les produits créent de la valeur : Carrefour de 3 donnés: * Rareté. Marché de rareté ou d'abondance. * La pertinence. Correspond aux attentes? * Et la demande. Ex: Yaourt de Danone. Ali-cament. S'il n'y avait qu'une seule position idéale, la strat n'aurait pas intérêt. Les entreprises seraient confrontés à un impératif simple: gagner la course pour la découvrir et se l'accaparer (benchmarking) (imitation) ( faire comme les

Schneider , ITT. o Dans les années 1980 , dépeçage des conglomérats mal gérés et valorisés pour moins que la valeur de leurs filiales , impact du choc pétrolier de 1973 et remise en cause de la pertinence des théories financières basées sur la diversification .D’où , l’importance des opérations hostiles financées souvent par des LBO et suivies de désinvestissement massifs des activités périphériques . o Dans les années 1990 , logique de concentration sectorielle et rapprochement d’entreprises

Qu’est-ce que la stratégie ? 2. Les facteurs de choix de la stratégie 3. La démarche stratégique 4. L’analyse stratégique et ses outils (matrices, cycles de vie) 5. Les stratégies d’entreprises 5.1.La spécialisation 5.2.L’intégration verticale 5.3.La diversification 5.4.L’internationalisation 5.5.Le désengagement 6. La mise en œuvre de la stratégie 7. 7.1.Critères de choix 7.2.Moyens de développement ____________________________________________________________ _____________________________

ressources et des savoir-faire. Ces activités contribuent à créer de la valeur de manière suffisamment similaire pour définir une stratégie spécifique cohérente : engagement, cible, avantages concurrentiels, technologie, position dans la filière verticale, mode de développement et alliances, connexions avec d’autres activités.  Le FCS ou source d’avantage concurrentiel est un élément des offres actuelles ou potentielles qui a une valeur pour les clients, un savoir faire, un avantage de coût dans

produits de + en + standardisés. Ceci est encouragé par : l'interdépendance économique croissante des nations l'homogénéisation progressive de la demande. Ex : McDonald's l'apparition de marque internationale et de concurrents mondials. Ex: Nestlé, Danone Les exigences de l'adaptation locale. Aux nombreuses spécificités : clients, mode de consommation, réseaux de distribution, concurrent locaux. Les facteurs clés de succès diffèrent selon les zones et il faut adopter une stratégie multidomestique

Hormis ces dépendances (vis-à-vis de l’agriculture et de la distribution), le secteur se trouve au centre de plusieurs tendances : l’ouverture de l’espace européen et l’élargissement des frontières, la force de la grande distribution s’étend à sa diversification elle aussi dans l’agroalimentaire, les forces des grands groupes de négoce et de transformation qui concentrent le marché et l’oligopolisent, les nouvelles préférences des consommateurs en termes de prix et de qualité, les révolutions techniques