Dell Avantage Concurrentiel

61 2.2.2 La position de France Télécom et la question du Minitel 63 2.3 Vent de réorganisation chez les professionnels 64 2.3.1 Le monde publicitaire en ligne se déstructure 65 2.3.2 Le réseau semble remettre les avantages liés au savoir-faire des acteurs à zéro 67 3 Le développement du marketing relationnel dans les stratégies de marques 69 3.1 Principe du marketing relationnel 69 3.2 Deux applications : le one to one et l’apprentissage 71

stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.1 Stratégie concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.2 Les stratégies génériques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.3 La différenciation : sophistication ou épuration . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.4 Conserver la robustesse de l’avantage concurrentiel . . . . . . . . . . . . . 2.7.5 Résister à des concurrents à bas prix . . . . . . . . . . . . . .

|Marketing de conversion |Ex : premiers micro ondes. | | |résistance | | | |Demande absente, latente ou |Mettre en avant les avantages |Marketing de stimulation |Ex : début du commerce | |naissante | | |équitable, du bio. Les vins de | | |

et d’aide à la décision dans les domaines suivants :  Analyse et évaluation des marchés actuels et potentiels de l’entreprise, ainsi que de leur environnement, à court, moyen et long terme. Identification des opportunités et des menaces concurrentielles.  Décisions stratégiques : choix des marchés, segments et stratégies concurrentielles ; et formalisation dans les plans et budgets marketing.  Aide à la décision dans les processus de développement et dans les domaines produit, prix,

de tenter de le conduire, plutôt que de se laisser conduire. C’est ce qui se passe actuellement dans l’industrie de la photo, ou chacun profite du terrain des nouvelles technologies pour tenter de façonner les structures et les comportements à son avantage, espérant ainsi pouvoir conduire tout ou partie du marché. L’objectif de l’étude de Jaworski, Kohli et Sahay* est d’aborder ces deux manières d’appréhender le marché, une approche « pilotée par le marché » (market-driven) et une approche « piloter

marketing de produit : La stratégie de produit La compagnie concevrait deux formats de tableaux avec encadrement ainsi que le service qui l’accompagne, soit un choix d’œuvres d’artistes canadiens parmi ceux inscrits dans la banques. Le produit aura pour avantage de posséder la connection Wi-Fi ce qui facilitera le changement et l’accessibilité. La stratégie de prix : Les prix demeureront selon l’échelle de prix de Apple, mais à titre d’exemple des prix ont été suggérés de façon approximative dans ce travail

que l’investissement. Ceci est de plus renforcé par le raccourcissement de la durée de vie des produits qui ne permet plus un retour sur investissement satisfaisant. Ce phénomène conduit au développement d’entreprises sans usines comme Benetton ou Dell qui se réservent la conception et la distribution et externalisent la production de leurs produits. Cette stratégie est alors directement liée à la capacité organisationnelle et technologique de la firme qui va lui permettre de coordonner, à l’échelle

PERROUX sur la théorie de l’espace économique, la proximité spatiale a longtemps été privilégiée pour étudier l’évolution des systèmes productifs, en référence à une distance métrique séparant deux points de l’espace ; les travaux recensant les avantages offerts par les sites industriels et les zones d’activités en constituent une excellente illustration. Dans cette optique, « l’espace est construit sur la base de phénomènes d’apprentissage collectifs, par la qualité des liens qui sont tissés entre

et sûrement peu utile d’inventorier toutes les ressources et tous les savoir-faire présents dans une entreprise. Cependant, la focalisation sur l’avantage concurrentiel dans la démarche stratégique traditionnelle a souvent conduit les chercheurs et consultants à s’intéresser uniquement aux ressources et compétences à l’origine de cet avantage. L’analyse stratégique se limite donc souvent à l’identification des ressources ou des compétences dites « centrales », « clés » ou encore « distinctives »

futures. Les modes de présence ne proposent pas les mêmes conditions de mise en œuvre des politiques marketings. Certains offrent l’avantage d’une bonne visibilité ; au contraire d’autres forment un écran opaque. Pierre angulaire de la veille concurrentielle, ils captent en permanence des informations opérationnelles ou stratégiques sur le marché. L’entreprise est face à plusieurs alternatives : * Confier l’importation et la vente des produits à des partenaires commerciaux ; * Commercialiser