Diagnostic Culturel Espagne

Gouvernement à +1,2%. Le consensus des économistes nationaux s’établit quant à lui à +1,0%. L’estimation avancée de l’Institut national de la Statistique fixe à +0,4% le rythme de croissance de l’économie espagnole au premier trimestre 2014. Facteurs culturels et sociodémographiques : Les phénomènes migratoires ont eu une grande répercussion sur la caractérisation démographique et la construction socio-territoriale des différentes villes et régions d'Espagne au cours de l'histoire contemporaine. Les déplacements

STRATEGIQUE DE ZARAElaborée par KAWTHER BOUGHALMI | MBA IP –Tunis 7Professeur Michel KALIKA | SOMMAIRE A/ PRESENTATION DE ZARA 1B/ DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE 2 I- Analyse SPECTRED 2 II- Analyse

principaux concurrent 3 2. PESTEL 3 3. Analyse SWOT 5 B. FOCUS SUR L’ENTREPRISE 5 II. BILAN – DIAGNOSTIC 6 A. SWOT ETABLIE EN PRENANT EN COMPTE LES VARIABLES DU MIX 6 4. Analyse interne de l’entreprise en fonction du mix marketing (forces et faiblesses). 6 5. Analyse externe de l’entreprise en fonction du mix marketing (menaces et opportunités). 6 6. Synthèse du diagnostic de l’entreprise. 6 B. MATRICE STRATEGIQUE « PORTER ». 6 C. PROBLEMATIQUE MARKETING DE L’ENTREPRISE

vend pour le moment dans les salons professionnels et les foires en France. Elle veut s’exporter en Espagne, dans la province de Gérone au nord-est de l’Espagne près de la frontière française pour des raisons de proximité géographique. Elle se fournit exclusivement en Pologne et dispose de peu de stockage. Etude du marché cible : les bijoutiers joailliers de la région de Figuères Diagnostic interne Forces Faiblesses Solutions Produit - Entre 0.50 et 1,50€/gramme selon le type de façonnage

opérationnel : ensemble de processus de système de management, de compétences, de structure, de référence culturelle qui permettent à l’entreprise d’accomplir effectivement la promesse incluse dans sa proposition de valeur. L’idée : on considère l’entreprise à différents moments de son histoire. Concept stratégique Choix stratégique Déploiement Introduction Diagnostic stratégique Diagnostic Diagnostic Choix stratégique Choix Choix Déploiement Déploiement Déploiement

Les tendances socio culturelles Ab . Le micro environnement 1. Le comportement de la clientèle 2. Les concurrents 3. Les fournisseurs2 L’analyse interne Ba. La marque Essensis : Segmentation, cible et positionnement Segmentation Cible Positionnement Bb. Autres facteurs 1. les résultats dans les autres pays 2. Les tests cliniques 3. La centrale laitière Diagnostic Les objectifs Les

Familiale Mulliez) 1998 : JULES reprend vigoureusement sa croissance  2000 : Le réseau passe entièrement sous l’enseigne JULES 2002 : 200 magasins JULES en France. 2010 : Le groupe est composé de 330 magasins en France et sept pays étrangers (Espagne, Belgique, Italie, Qatar, Koweït, Maroc, Bahreïn). Réseau : L’enseigne JULES est un réseau mixte : 75% réseau intégré et 25% franchisé. [pic] Fonctionnement de la Franchise : - Pas de droit d’entrée. - Un contrat, basé sur la facturation

L’explication est simple ; c’est en ayant lu un article portant sur la récente acquisition d’une ligne de production de tartes flambées dans les DNA du 5 Mars 2010 que l’envie m’est venu d’utiliser cette société comme support pour la réalisation du diagnostic à l’international. En effet, l’entreprise est certes déjà exportatrice dans trois pays Européens mais ses dirigeants souhaitent développer les activités à l’export (voir propos du chef d’entreprise dans les annexes). Pour preuve, la société

La Turquie [pic] La Turquie a toujours été un carrefour d'échanges économiques, culturels et religieux. Elle a fait le lien entre l'Orient et l'Occident, d'où sa position géostratégique de premier plan. Les nombreuses cultures que le pays a connu tout au long de son histoire et le climat très favorable lui donne un atout majeur pour le développement du tourisme. Ces dernières années nous observons une grande avancée dans ce secteur. Nous allons tenter de répondre à la problématique suivante :

au‐delà du marché domes1que  •  Marke1ng interna1onal ≠ Marke1ng domes1que  •  Globalisa1on : de l’économie, de la consomma1on, des  réseaux de communica1on, ….  •  Conséquences pour le management : 3 forces  •  UniformisaEon du monde (modernisme)    •  Les atavismes culturels tradiEonnels (naEonalisme)  •  L’éveil des individus à leur «moi» (individualisme)      MARKETING INTERNATIONAL - MURIEL LABAERE 6 1.1 LE CADRE D’ÉCHANGES INTERNATIONAUX  Organisa1ons à voca1on commerciale:   L’OMC (organisaEon mondiale du commerce)