Diagnostic De La Fonction Achat

La bonne utilisation de ses outils lui permet d’atteindre ses objectifs avec une plus grande rapidité et une plus grande efficacité. On distingue : - Les outils de collecte de l’information - Les outils descriptifs - Les outils de diagnostic - Les techniques de validation 1. les outils de collecte de l’information : Les outils de collecte de l’information les plus utilisés, tout au long de la mission (pendant les trois phases et surtout l’intérim et le final) sont les

informations, la structuration du plan, la réflexion stratégique, le réalisme : ce plan est-il réalisable, utilisable, modifiable en cours de route ? 2. Qui établit le plan, pour combien de temps * Tous les responsables des grandes fonctions y participent, et la direction générale arbitre. * On désigne ceux qui seront responsables pour coordonner, préparer, et collecter les informations, préparer les hypothèses de travail, rédiger le projet initial et le plan définitif.

Sam Tucker, l e directeur du département de recherche et développement. « C ' e s t le respect des règles de l'art, voilà ce qu'est la qualité» r é p o n d i t-i l . Le lendemain mati n Jacques discutait avec Vincent Prince, l e directeur des achats. Il désirait connaître son opinion sur le sujet de la qualité. Pour Vincent, la qualité était en quelque sorte un seuil minimum. « L o r s q u e j e reçois une demande d'achat pour un produit, une matière ou une pièce, à prix égal et aux même

1) Les champs d’application et les acteurs du diagnostic financier PARTIE I DIAGNOSTIC FINANCIER DE L’ENTREPRISE ACTEURS CONCERNES Dirigeants et gestionnaires de l’entreprise Associés Salariés (par le canal de la communication interne, du comité d’entreprise et des représentations syndicales) Auditeurs dans le cadre d’une mission légale (commissaires aux comptes,…) CHAPITRE I – ACTEURS, OBJECTIFS ET MODALITES DU DIAGNOSTIC FINANCIER PRINCIPAUX CHAMPS D’APPLICATION - contrôle

Accueil et conseil Gestion des insatisfactions et suggestions de la clientèle Suivi de la qualité des prestations Développement de la relation de service et du capital client Fidélisation de la clientèle Diagnostic de l’offre Sélection et gestion des fournisseurs Négociation des achats Agencement de la surface de vente Mise à disposition de l’offre produits Mise à disposition de l’offre services Animation de l’offre produits/services Compétences professionnelles C1 – manager une

II. DIAGNOSTIC DE L’UNITÉ COMMERCIALE Sources d’information: Enquête de satisfaction Entretient avec la responsable du magasin Entretien avec l’équipe commerciale Etude du marché: site internet Etude de concurrence des concurrents directs. DIAGNOSTIC INTERNE FORCES FAIBLESSES SOURCES PERFORMANCE COMMERCIALE. Le magasin atteint généralement ses objectifs en chiffres d’affaires. En 2011 elle a atteint 1 600 000 euros. Dans sa région elle est classé au 5eme range. L’emplacement

GUIDE DE DIAGNOSTIC FINANCIER |POINTS A EXAMINER |METHODOLOGIE |SOURCES D’INFO |OBSERVATIONS | |1. RENTABILITE | | |

Activité de communication Plan stratégique: ​1 - SWOT ​2 - Diagnostic ​3 - Problème à résoudre ​4 - Positionnement ​5 - Objectifs de communication ​6 - Cibles ​7 - Copy-Strat' Bilan / Analyse de la situation / Constat (SWOT) Infos internes: ​- Forces (Strenght) ​- Faiblesses (Weakness) Infos externes:​- Opportunités (Opportunities) ​- Menaces (Threat) -> La stratégie de communication en découle ​1 - Analyse de la situation

d’entreprise, et multiplie ces prestataires de services, fournisseurs. Cependant l’externalisation nécessite : le contrôle qualité et la coordination. On parle d’entreprise élargie ou étendue. (Contraire internalisation) Internationalisation : des achats (approvisionnement), production (0 usines), marché. Cet environnement est de moins en moins lisible, prévisible. La conséquence est que aujourd’hui on ne fait pas de prévision plus loin de 12 ou 24 mois. (Court terme). Le management des entreprises

3- Résultats/Stratégies à mettre en place 6 C.Diagnotic stratégique de la période 26 C.1- Etude de l’environnement de l’entreprise (Analyse externe)6 C.2- Etude du potentiel de l’entreprise (Analyse interne)8 C.3- synthèse du diagnostic stratégique 9 D. Les orientations stratégiques10 E. Conclusion10 Conclusion11 Introduction Dans le cadre d’un jeu de simulation d’entreprise, nous avons été répartis en trois équipes de quatre étudiants, chaque équipe