Diagnostic Externe Automobile

développement de la relation avec la clientèle Pérennisation de l’entreprise Participation à la démarche qualité Participation à la gestion des connaissances Participation au contrôle de gestion Participation au développement commercial Participation au diagnostic et à l’élaboration d’un plan de reprise Gestion de la relation avec les fournisseurs Recherche et choix des fournisseurs Achat de biens et prestations de services Suivi des achats Gestion des risques Participation à la gestion des risques

tertiaire, on évoque le secteur privé ou public selon que les entreprises sont la propriété de personnes privées ou non. Il est également employé pour désigner des entreprises ayant la même activité principale. Renault fait à ce titre, partie du secteur automobile, bien que ses activités concernent d’autres domaines (robotiques, par exemple). La branche comptabilise la production concernant un même bien ou un même service. Une entreprise dont l’activité est diversifiée relève donc de plusieurs branches.

I. DIAGNOSTIC DE TWINGO SUR LE SEGMENT I A) Evaluation de l’importance et de l’évolution du segment I en Europe Le segment I est le deuxième segment le plus important du marché automobile européen avec une part de marché (sur le marché européen) allant de 31.1% à 31.7 % à la fin des années 80 et au début 90. Puis, on note une forte variation en 93 et 94 autant pour le segment I que pour les segments M et S. En effet, le marché global perd 20.7 %. On remarquera cependant

ART & SURF Année universitaire 2011-2012 Professeur : Mr ABOIRON SOMMAIRE Introduction I. Analyse Interne II. Analyse externe 1. Analyse PESTEL 2. Les cinq forces de PORTER III. Diagnostic 1. SWOT 2. Facteurs Clés de Succès IV. Nos recommandations I. Analyse interne La chaîne de valeur de PORTER nous permettra de réaliser une analyse interne de l’entreprise Art&Surf et de comprendre quel est son avantage concurrentiel. Fonctions de base 1) Logistique

en cause une situation donnée et fixent de nouvelles orientations (produits, structure juridique, technologies, ...). Elles conduisent généralement à des évolutions structurelles. 7° La stratégie suppose une analyse préalable de l' existant, un diagnostic précis : - relatif à l'entreprise (ses structures [organisationnelle, managériale, ...], ses ressources [humaines, techniques, financières, commerciales, ...], ses points forts, ses faiblesses, ...) - relatif à l'environnement - relatif aux opportunités

Nouvelles applications : -Bien semi-durable (automobile, électroménager) -Service au grand public (banques, assurances, tourisme) -ONC -administrations et industrie L’environnement : Interne à l’entreprise : - R&D, services technique (créer un besoin) -Production (les consignes, cadences pour les usines) -Service financier (le budget) -services de commerciaux (les argumentaires de vente) - la logistique Externe à l’entreprise : - cabinet d’étude de

…………………………………… 8 II. Contexte managérial Organigramme …………………………………………………………………………. 9 Le management au sein de l’entreprise…………………………………… 10 Le poste de travail ……………………………………………………………………. 10 III. Emergence de la problématique Diagnostic S.W.O.T…………………………………………………………………….. 11 Problématique…………………………………………………………………………… 12 Partie Ii: Présentation de l’action réalisée  Solution proposèe ………………………………………………………………… 12 Conclusion …………………………………………………………………………………

Connaitre les principaux outils du diagnostic stratégique  Saisir les différentes orientations stratégiques Compétences acquises : A la suite de cet apprentissage l’étudiant doit être capable de :  comprendre les principaux concepts de la stratégie,  connaître les principales écoles de pensée en stratégie, ISET Djerba | Salma Bardak El Younsi 1 COURS STRATEGIE D’ENTREPRISE  maîtriser les concepts de base liés à l’analyse stratégique,  réaliser un diagnostic stratégique,  déduire les choix

SOMMAIRE PARTIE 1 : Le diagnostic stratégique 4 Chapitre I : La segmentation stratégique 4 Section I. Segmentation stratégique et segmentation marketing 4 Section II. La méthode de segmentation stratégique 5 Section III. Les difficultés de la segmentation 6 Section IV. Identification des groupes stratégiques 6 Chapitre II : Le diagnostic externe 6 Section I. L’analyse des forces concurrentielles 6 Section II. L’évolution des forces concurrentielles 8 Section III. L’évaluation de la

C - Le pratique du contrôle de gestion …………………………………………32 D - Les limites du contrôle de gestion…………………………………………..33 CHAPITRE ll : L'évaluation de la procédure de caffûtage au sein de la SOMACA…………35 PARTIE l: Diagnostic et état des lieux 36 lll-1-Introduction: 37 Ill-2-Etat des lieux: 38 Ill-2-2 :loupés par departement : 38 A - TOLERIE……………………………………………………………………………………………………………….39 B - PEINTURE……………………………………………………………………………………………………………