Diagnostic Externe Credit Mutuelle

global sur la situation actuelle et future de l’entreprise analysée. Pour pouvoir répondre complètement aux questions sur la rentabilité et la solvabilité, l’analyse financière pure devra être complétée par l’étude de l’environnement interne et externe de l’entreprise. Elle replacera dans un premier temps l’entreprise dans son environnement économique : marchés, filières, systèmes de production, réseaux de distribution, motivation des hommes qui la compose… Ensuite l’analyse devra étudier successivement

POLITIQUES DE GESTION DU RISQUE DE CREDIT EN MICROFINANCE………………………………………………………………………..…11 CHAPITRE 1 : LA THEORIE DE LA MICROFINANCE…………………………………12 SECTION 1 : ORIGINES ET PRINCIPES DE LA MICROFINANCE…………………….12 SECTION 2 : LA MICROFINANCE COMME OUTIL DE DEVELOPPEMENT…….…..16 CHAPITRE 2 : DES MESURES PREVENTIVES AU SUIVI DE LA DEFAILLANCE : LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT……………………………………………………….24 SECTION 1 : LES MESURES PREVENTIVES DE LA GESTION DU RISQUE DE CREDIT………………………………………………………………………………………25

ACTIF (M €) Immos Stock Créances Divers 9.3 56 8.4 2.5 PASSIF (M€) Cx Propres Dette LT Dette CT Frns Autre Dette Total 15.5 8.5 30 13.2 9.0 76.2 Total 76.2 Compte d’Exploitation (M€) CA & autres Pdts Achats Marge Charges Externes Valeur Ajoutée 19.3 5.5 13.8 33.1% 13.2% 8.6% 2.9% 1.9% 41.7 22.4 46.3% Personnel, Impôts & Taxes EBE Amortissements RE Charges Financières RCAI IS Résultat Net 8.3 5.5 1.9 3.6 2.4 1.2 0.4 0.8 - Tout d’abord, nous allons rechercher

contacter le client directement sans avoir à rechercher systématiquement les coordonnées du client sur un site très connu des Français. II. Diagnostic stratégique 1. Evolution du cabinet Entre 2009 et 2011 le chiffre d’affaires a connu une croissance considérable, il est passé de Les dirigeants ont opté au départ pour une stratégie de croissance externe en rachetant un portefeuille clientèle qui leur a permis de lancer l’activité. Par la suite, le développement du chiffre d’affaires a démontré

....................................12 IG.4.3.2.3. Les indicateurs relatifs aux moyens engagés .............................................................12 CHAPITRE I: LES DÉMARCHES DE L’ANALYSE ÉCONOMIQ UE D’ENTREPRISE14 I.1 .CONTEXTE DU DIAGNOSTIC ET ORIENTATION DE L'ANALYSE ........................................................14 I.2. LA FINALITÉ DE L'ANALYSE.........................................................................................................................15 I.2.1

opportunités pour se développer - Lorsque l’entreprise détecte une dégradation durable de sa position concurrentielle - Lorsque l’entreprise est confrontée à une grave crise L’entreprise doit adopter une organisation permanente de renseignement et de diagnostic: c’est la veille stratégique. Toutes fonctions de l’entreprise sont impliquées, surtout la RD et le marketing. La décision stratégique s’exerce dans des conditions d’ignorance partielle : informations manquantes, fiabilité des prévisions, événements

nouveaux problèmes d'acuité visuelle. En outre, l’achat de lunettes, qui est à 90 % un acte de renouvellement dans les pays développés, peut être reporté mais non annulé. La périodicité de changement est de 3 ans en moyenne. Les remboursements par les mutuelles, en Amérique du Nord et en Europe ainsi que l’augmentation des points de vente favorisent la consommation. Les organismes publics, comme l’Association Nationale pour l’Amélioration de la Vue (ASNAV), soutiennent les intérêts des fabricants d’optique

permet de comprendre comment les deux logiques entrepreneuriale et managériale peuvent s’articuler dans une même entreprise. La gouvernance constitue un mode d’arbitrage entre les intérêts contradictoires des différentes parties prenantes, internes et externes à l’entreprise, sources éventuelles de contre-pouvoirs. Compétences attendues : - Caractériser les styles de direction ; - Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné ; - Analyser le processus de décision ; - Apprécier

permet de comprendre comment les deux logiques entrepreneuriale et managériale peuvent s’articuler dans une même entreprise. La gouvernance constitue un mode d’arbitrage entre les intérêts contradictoires des différentes parties prenantes, internes et externes à l’entreprise, sources éventuelles de contre-pouvoirs. Compétences attendues : - Caractériser les styles de direction ; - Repérer les facteurs déterminants d’une décision dans un contexte donné ; - Analyser le processus de décision ; - Apprécier

@rating 2 .............................................................................................................. 13 Le pack @rating 2 globalliance .......................................................................................... 13 Diagnostic conseil .............................................................................................................. 15 La gestion de créances ................................................................................................