Diagnostic Externe Mexique

Danone Etude de cas –Stratégie- Sommaire Introduction 3 Diagnostic général d’entreprise 4 Présentation de l’industrie 4 Présentation du groupe 5 La politique générale des dirigeants et actionnaires (finalité de l’entreprise) 5 La recette stratégique de l’entreprise, ou les croyances des dirigeants quant aux compétences distinctives et à la formule de succès 5 Le système de management de l’entreprise (organisation et normes de comportement) 6 Segmentation stratégique 10 L’industrie

produits et sa communication à un créneau laissé libre sur le marché. L’entreprise s’est différenciée, a privilégié l’innovation pour ouvrir ses magasins à échelle mondiale et vendre aussi ses produits en effectuant une distribution sélective. Diagnostic externe du marché de la chaussure et des équipements sportwear : | |OPPORTUNITES |MENACES | |Marché |marché

redistribuées. Des règles de fonctionnement ont été établies (OMC) On trouve à travers le monde de nombreux accords préférentiels entre groupes de pays proches géographique A) Ainsi l’ALENA est un accord signé entre le Canada, les USA et le Mexique B) Le MERCOSUR est un accord signé entre des pays d’Amérique du Sud C) Les 5 pays nordiques (Danemark, suède, Norvège, Finlande, Islande) ont signé un accord de solidarité. D) Union Européenne dite l’UE 27 pays membres avec 500 millions

positionnement, ses stratégies de marketing mix dominantes mises en place. On va finir par donner des idées nouvelles qui pourraient aider la compagnie à renforces ses faiblesses, à mieux fonctionner et à réaliser encore plus des profits. ANALYSE EXTERNE DE NIKE ------------------------------------------------- L e monde c’est l’ensemble de tout ce qui existe, un univers dans lequel tout est en perpétuelle mutation et évolution. L’entreprise qui en fait partie est influencée par tous les changements

segments Il faut étudier le  marché Le consommateur 24/04/2010 E. Alioune DIOUF   AFRI‐DEV International  Consulting  22 11 24/04/2010 SYNTHESE DES STRATEGIES   D’ENTREPRISE LES 3 GRANDES PHASES DU PROCESSUS STRATEGIQUE 1. UN DIAGNOSTIC DE LA SITUATION 2. LA FORMULATION DE LA STRATEGIE 3. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE Ces 3 grandes phases sont fondamentalement  imbriquées car le mode d’action est directement  issu de la perception et de la caractérisation du  problème El Hadji

| | |Audit des Performances et Diagnostic Stratégique de Renault: Stratégie de la Logan | | | |

( La vie au quotidien ( Les héros et les tabous Image du groupe SAIPEM Communication du groupe SAIPEM DIAGNOSTIC INTERNE DU GROUPE SAIPEM Page 22 Au niveau humain Au niveau financier Au niveau commercial Au niveau technologique Au niveau organisationnel Au niveau communication DIAGNOSTIC EXTERNE DU GROUPE SAIPEM Page 34 L’environnement macro-économique ( L’environnement politico-réglementaire ( L’environnement

| Audit des Performances et Diagnostic Stratégique de Renault: Stratégie de la Logan | | | | | 22/11/2009 Table des matières INTRODUCTION 4 DIAGNOSTIC EXTERNE 5 Nature et dynamisme du secteur d'activité économique de l'entreprise. 5 Les ventes et le chiffre d'affaires 5 Position de l'entreprise au sein de son domaine d'activité 7 Les principaux concurrents 9 Acteurs intra-sectoriels 10 Les menaces 10 Agressivité 10 Concurrence 11 L’atout de

Comportements et besoins 6 1. Les stratégies de développement 7 1.1 Les outils d’analyse 7 A. Le diagnostic 7 B. La segmentation stratégique 9 C. La chaîne de valeur 9 2. La procédure générale d’exportation 9 C. L’étude de marché 10 1. Les différents types d’information 10 2. La nature des informations 10 a. les informations primaires et secondaires 10 b. les informations internes et externes 10 c. les informations quantitatives et qualitatives 11 -Les études quantitatives 11 -Les

------------------------------------------------- LE DIAGNOSTIC EXTERNE OPPORTUNITES | MENACES | * Les taux d’équipement en appareilsélectroménagers des Français sont très hétérogènes suivant les produits. Ils sont généralement plus élevés dans le gros équipement que dans les petits appareils électroménagers. * Le marché est atomisé à cause de l’arrivée à maturité de nombreuxsegments de marché, de l’ouverture internationale des marchés et d’une concurrence de plus en plus importante dans