Diagnostic Externe Mexique

25/10/2010 marketing stratégique | Le cas Essilor : Un modèle incassable ? | marketing stratégique | Le cas Essilor : Un modèle incassable ? | Sommaire Introduction 1 Première partie : Diagnostic Stratégique d’Essilor 2 A. Diagnostic externe du marché de l’optique 2 B. Diagnostic interne de l’entreprise Essilor 6 Deuxième partie : Opportunités de développement 7 A. Analyse des stratégies employées par Essilor 7 B. Les scénarii de développement 8 C. OPA envisagée

................ 8 3.2.2. La Matrice SWOT de l’entreprise SOMACIDFLUOR : .................................................................................. 10 3.2.2.1. Diagnostic externe : ........................................................................................................................ 10 3.2.2.2. Diagnostic interne :............................................................................................................................. 11 I. 1. Etude Technique :

une zone géographique. Jusqu’en 2003 : renforcement de ce métier en explorant : * De nouvelles cibles de clientèles * De nouveaux marchés géographiques En 2003 : diversification avec l’ouverture de Zara Home (équipement de la maison) Diagnostic stratégique Matrice de TOWS Forces internes Commerciales * Position de leader, plusieurs marques, trois cibles de clientèles, gamme large de pdt, pdt basiques, produit à la mode, bon positionnement prix * Présence mondiale (réseaux de

1932 qui a pour métier la conception et la fabrication de jouets. Au  premier  semestre  2014, l’entreprise Lego est devenue le numéro un mondial des fabricants de jouets devant Mattel.2. Relevez des éléments de diagnostic externe de l’entreprise Lego en 2004.Le diagnostic stratégique externe est une analyse du microenvironnement et du macro-environnement de l’organisation en termes d’opportunités et de menaces. En 2004, l’environnement de l’entreprise Lego est facteur de menaces et d’opportunités :OPPORTUNITÉSMENACES

autres groupes de distribution régionaux français et franchises (Dock de France et Promodès) Liées à des contraintes législatives Fusion avec Promodès (faire barrage aux OPA de Wal Mart) Rachats de concurrents en Italie, Brésil, Pologne, Belgique, Mexique Menaces Concurrence mondiale, vive, avec Wal-Mart et Japonais Aeon ou le Britannique Tesco : L expansion de Wal-Mart limite celle de Carrefour sur les zones dominées par l américain 2. Concurrence locale 1. des groupes de hard discount, notamment

vêtements. Jusqu’en 2003 : renforcement de ce métier en explorant : De nouvelles cibles de clientèle De nouveaux marchés géographiques. En 2003 : diversification avec l’ouverture de Zara Home = nouveau métier (équipement de la maison) 2. Le Diagnostic Stratégique : Analyse concurrentielle : Matrice TOWS FORCES INTERNES FAIBLESSES INTERNES Forces commerciales : Position de leader Plusieurs marques Trois cibles de clientèle Gamme large de produits Produits basiques Produit à la mode

achats dans les pays à bas coûts, etc.). Ainsi, Electrolux a gardé ses gammes les plus rentables (cœur de métier), a externalisé sa production de climatiseurs des Etats-Unis vers la Chine, déplacé son usine de réfrigérateurs des Etats-Unis vers le Mexique –afin d’alimenter également toute l’Amérique du Nord- et cédé quelques activités non rentables. * La stratégie est construite à partir des ressources et compétences A cet effet, Electrolux envisage de construire une base de talents « toujours

ASEAN : AssociaEon of Southeast Asian NaEons    => Coopéra1on  économique   (Cambodge, Brunei Darussalam, Indonésie,    Laos, Malaisie, Myanmar, Philippes, Signapour,    Thailande, Vietnam)  –  AFTA/ALENA : North American Free Trade Agreement  => Libre échange    (US, Canada, Mexique)  –  MERCOSUR: Mercado Comun del Sur     =>  Union douanière    (ArgenEne, Brésil, Paraguay, Uruguay)  –  AELE: AssociaEon Européenne de Libre Echange   =>  Libre échange   (Islande, Norvége; Suisse et Lichtenstein)  9 MARKETING INTERNATIONAL

caractères 1.2. Le métier de MICHELIN 1.3. Dirigeants, leadership et style de direction 1.4. Les domaines d’activité stratégiques 2 – Un domaine d’activité stratégique : les pneumatiques 2.1.L’organisation de la production 2.2. Diagnostic interne 2.3. Diagnostic externe 2.4. L’avantage concurrentiel et sa préservation 2.5. Les objectifs stratégiques 2.6. Une stratégie de différenciation 2.7. Une stratégie d’internationalisation 2.8. La motivation des salariés et la gestion des compétences 1

Diagnostic interne FORCES ET FAIBLESSES Forces :  Renault alliance avec Nissan depuis 1999 (internationalisation)    - 2 usines de références en termes de qualité : Nissan de Sunderland en Angleterre et Renault Valencia en Espagne qui permettent de construire les voitures près du marché    -Nous avons des performances consommation et sécurité de premier niveau. Investissement dans le tout électrique, la destination finale c'est le zéro émission. (cf hybride qui pas n’attire pas un marché