Diagnostic Externe Michelin

Cerefige@univ-nancy2.fr www.univ-nancy2.fr/CEREFIGE n° ISSN 1960-2782 OPERATIONNALISATION DE LA RSE : UNE APPROCHE PAR LES PARTIES PRENANTES1 Résumé : La littérature académique traite largement la RSE en termes de communication et de reporting externe, en réponse à un besoin de légitimation des entreprises. En revanche, très peu de publications se sont intéressées à la traduction opérationnelle de la RSE. Bien que d’autres cadres théoriques soient proposés pour construire cette opérationnalisation

euros a 14 500 euros pour la suite impériales – Un atrium donnant sur la salle des orchidées. – Les orchidées accueillant 7j/7 pour le déjeuner et le weekend pour le brunch. – Le restaurant Gastronomique le  ayant une étoile au guide Michelin ouvert toute l’année. – La table du chef Surplombant la spectaculaire cuisine ouverte du Pur’, La Table du Chef peut accueillir 4 à 8 convives privilégiés, qui suivront les différentes étapes de préparation de Jean-François Rouquette. – Le

quoi elle est différente d’une marque classique. Il analyse pourquoi il y a urgence à travailler sur la marque France compte tenu de la situation économique et des résultats d’études d’image très récentes. Il présente la problématique interne et externe de cette marque ainsi que le choix des experts amenés à contribuer à la réflexion dans ce numéro spécial : chercheurs académiques, consultants internationaux et aussi dirigeants d’entreprises majeures de notre pays. DOI:10.3166/RFG.218-219.13-23

sur une analyse SWOT qui est la base de tout processus de décision. Cela permet de confronter le diagnostic externe et le diagnostic interne et ainsi prendre une décision. Diagnostic externe : Identifier les opportunités et les menaces de l’environnement (secteur d’activité, marché cible). Permet de savoir quels sont les FCS ou pré requis nécessaire valable pour l’ensemble de la concurrence. Diagnostic interne : Identifier les ressources, compétences et mode de fonctionnement de l’entreprise sous

démarrer l’activité B) La croissance de l’entreprise * Développement de la taille de l’entreprise (CA, effectifs, rentabilité, valeur..) * Croissance interne : l’entreprise crée d’autres établissements ; force de l’entreprise * Croissance externe : racheter d’autres entreprises pour développer la sienne C) La disparition de l’entreprise * Par la volonté ou non (dépôt de bilan) * Disparition par un changement d’activités, de nom.. Quelques résultats d’études * 5 ans après leur

de l’efficience (efficacité du moindre cout). 2- Management stratégique et management opérationnel Management stratégique : Démarche : quel avenir ? Objectif : assurer la pérennité et le développement de l’entreprise. Vision : vision externe orientée sur l’environnement, exploiter les opportunités, et surmonter les menaces. Horizon : long terme plus de trois ans). Acteurs concernés : direction générale. Nature des décisions : choix des domaines d’activité et des marchés, choix des

entre les différentes unités. Faut-il encourager leur autonomie ou bien faut-il privilégier la recherche de liens et de synergies entre elles afin d’optimiser les transferts de savoir-faire entre unités ? En fonction des informations fournies par le diagnostic stratégique, ces questions appellent des réponses qui contribueront à fonder les grandes orientations d’ensemble, déterminantes parce qu’en définissant le périmètre de la firme elles engagent durablement son avenir. II – Stratégie de spécialisation

abonnement 4G en France Applications embarquées (voir PPT) Mobile to store: (voir PPT) Pratiques d’entreprises: Pratique classique - Time saving - Brand Contain : Time killing : la marque deviant un media d’information. Ex. Guide Michelin => économie de l’attention, je travaille le temps disponible de la personne au max - Aide à la vente : avec la réalité augmentée par exemple Pré-commande et drive = click to collect en m-mobile ⇨ Publicités pour être rentable VRM :

du diagnostic stratégique : le diagnostique interne I. Un préalable indispensable au diagnostic : la segmentation stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe

Ch1 Le management stratégique 1 Le diagnostic stratégique 2 types d’approche de stratégie: - Construite (formalisé) : généralement grand groupe. - Déduite (pas d’écrit) : généralement PE. Définition : - Consiste à comprendre à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétence) et des attentes et influence des parties prenantes. Le management stratégique implique : - La compréhension