Diagnostic Externe Secteur Aéronautique

l’environnement. 1. Objectifs La stratégie est l'ensemble des décisions visant à orienter dans le long terme les activités et les structures de l'entreprise. Il est donc nécessaire de cerner ce qu'est le management stratégique, de voir comment faire un diagnostic externe et un interne. En dernier lieu, il faut effectuer un choix stratégique en fonction des résultats (expansion horizontale et/ou verticale, diversification, désengagement, etc.). L’objectif de ce cours est d’étudier les grands principes (objectifs

DÉMARCHE STRATÉGIQUE ................................................ 4 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (1).............................................. 21 SEQUENCE 09 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT....................................................... 22 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIQUE STRATÉGIQUE (2) ........................................ 49 SEQUENCE 10 : LES OUTILS D’AIDE AU DIAGNOSTIC...................................................... 50 THEME 2.3 : EFFECTUER DES CHOIX STRATEGIQUES

pers., cartographie des flux, analyse des activités et déploiement des solutions organisationnelles) AFPI 86, organisme patronal de formation de la Métallurgie, Poitiers (40 pers.) Responsable du Département Formation Continue ERCA, équipementier aéronautique site industriel, Vichy (150 pers.) Responsable de l’industrialisation des calculateurs embarqués NSE, maintenance télématique et développement électronique, Vichy (20 pers.) Responsable de la maintenance 2000-2003 1996-2000 1992-1996 1988-1992

: alors que les premières estimations concluaient plutôt à un faible impact des NTIC sur la productivité des entreprises, l’allongement des périodes d’observation joue favorablement pour le bilan économique de ces technologies. - comme dans tout secteur qui se conceptualise, il n’existe pas encore d’indicateur de synthèse des NTIC. Mais la plupart des chercheurs constatent que l’investissement physique est insuffisant pour expliquer le phénomène. Il faut intégrer les télécommunications, les logiciels

Intégralité du cours d’organisation et management PARTIE I : LES ORGANISATIONS Intro avec le cas Airbus Airbus : constructeur aéronautique européen dominant le marché mondial. Il est aussi un champion européen en tant que constructeur aérospatial. Concurrence avec Boeing. Boeing était avant en position de quasi-monopole avec les « grands avions ». Airbus décida alors de construire le A380. Problème : il y a beaucoup de sites de construction en Europe. Il faut donc organiser la production. C’est

supplétive. Cela permet de ne pas investir dans des commerciaux. Cela permet d’éviter un investissement important. C’est utile quand on est sur une démarche régulière. {Force de vente  supplétive : En grande distribution, qui veut aller sur tous les secteurs et se diversifier, on sous-traite. L’entreprise qui est sous-traitée paie elle-même ses employés. Cela peut être ponctuel. Le sous-traitant à ses propres commerciaux et employés. C’est donc de la sous-traitance de la force de vente. En revanche,

recherchée pour le produit ou le service. Viser la qualité totale, c’est faire en sorte que ce but soit atteint en améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou au service. Pour y arriver, on fait appel à une approche systémique de l’organisation et une approche statistique pour le diagnostic de son état de fonctionnement. C’est-à-dire que les promoteurs de la qualité totale conçoivent l’entreprise comme un système complexe et intégré de fonctions et de

accessibles au public 352 9.4 Tables de concordance 353 PROFIL DU GROUPE L'ESSENTIEL Fort de ses 66 289 collaboratrices et collaborateurs dans le monde, Safran est un groupe international de haute technologie, équipementier de premier rang en aéronautique et espace (propulsion et équipements), défense et sécurité. Il détient des positions de leader mondial sur ses marchés, qui ont notamment en commun des barrières d’entrée technologiques et financières élevées, des activités de services rentables

des problèmes: a) identification de l’entreprise: identité, métier, secteur d’activité, structure, taille, situation de l’entreprise : stratégie et financière, objectifs, mission, profil du dirigeant, portefeuille d’activités… b) diagnostic externe : opportunités / menaces de l’environnement, étude de ou des industries sur lesquelles elle opère, de la demande, de l’offre, de la concurrence…(outil : 5 forces de Porter) c) diagnostic interne : analyse des forces et faiblesses de l’entreprise, de ses

Diagnostic Marketing Apprentie: Khaoula SAAD Groupe de vie: B3 / RINA 2 Tuteur pédagogique : Annie TOWHILL Maitre d’apprentissage : Jean François CHANSON Sommaire Introduction P.3 A- IBM Monde P.3 B- IBM France P.4 C- Présentation de la « Software Business Partner Team" P.5 D- Mes missions P.6 I- Analyse externe P.8 A- Le marché de l’informatique P.8 1- Les serveurs P.8 a- Le marché P.8 b-