Diagnostic Externe Secteur Aéronautique

industrielle française, comme en témoigne le plan « Usine du Futur » de la Nouvelle France Industrielle. La numérisation est un axe majeur pour maintenir, voire renforcer, la compétitivité des industriels français. Encore faut-il s’appuyer sur un diagnostic précis de l’appareil productif. C’est pourquoi le Gimélec a réalisé, en partenariat avec la DGCIS (Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services) et le SYMOP (Syndicat des machines et technologies de production), une

 Freeman 1984. Commissaire Européen à la Concurrence, Local Communities.    3    4 Typologie sectorielle proposée par Porter    Livre F. BIDAULT ‐ Industrie politique (intervention lourde de l’Etat dans certaines industries, ex :  TOTAL, aéronautique, énergie nucléaire, automobile…)    3 critères déterminants :    ‐ DEGRÉ DE CONCENTRATION  ◦ Fragmentée = concurrents nombreux, pas de barrières à l’entrée (en apparence)  ◦ Concentrée = 3 ou 4 concurrents représentent 80% du CA de l’activité totale  

(départ en retraite, démission…), ou une création de poste. Il faut aussi définir si c’est un besoin structurel ? Il faut donc recourir à un CDI ou si c’est un besoin ponctuel ? Il faut donc recourir à des CDD, de l’intérim. Ensuite, il faut faire un diagnostic de d’opportunité qui permet de vérifier toutes les solutions ayant trait à la productivité actuelle et future. Pour avoir s’il ne suffit pas de réorganiser le service. Puis il faut faire la définition du poste et du profil : il faut voir les compétences

Systèmes, Siemens PLM). Nous pouvons alors parler d’innovation des produits. Les secteurs de l’automobile, de l’aéronautique, sont les utilisateurs historiques, et fortement impliqués dans cette approche. L’outil de gestion de l’information est soutenu par des éditeurs de logiciels ERP, il permet de suivre le flux physique des produits ( SAP, Oracle...). Nous pouvons alors parler d’innovation de processus. Les secteurs de la pharmacie, de l’agro-alimentaire ont cette approche. Dans de nombreuses entreprises

L’ORGANISME D’ACCUEIL................................................................................. 12 1- Présentation de l’organisme d’accueil : .................................................................................. 12 a- Le secteur aéronautique au Maroc ..................................................................................... 12 b- Présentation du groupe de l’entreprise................................................................................ 14 c- Regard sur l’histoire

AUDITS INTERNES ET EXTERNES Jean-François Nanterme Ingénieur-formateur Chargé de cours Université Nancy 1 et Université Strasbourg 1 SOMMAIRE Introduction et contexte __________________________________________________ 3 1. Généralités __________________________________________________________ 4 1.1 Définitions_________________________________________________ __________________ 4 1.2 Audits qualité internes _________________________________________________________ 9 2. Que faut-il auditer

entre les différentes unités. Faut-il encourager leur autonomie ou bien faut-il privilégier la recherche de liens et de synergies entre elles afin d’optimiser les transferts de savoir-faire entre unités ? En fonction des informations fournies par le diagnostic stratégique, ces questions appellent des réponses qui contribueront à fonder les grandes orientations d’ensemble, déterminantes parce qu’en définissant le périmètre de la firme elles engagent durablement son avenir. II – Stratégie de spécialisation

d’étanchéité à l’hydrogène, déflecteurs d’huile et labyrinthes © John Crane JOHN CRANE Leader mondial des garnitures mécaniques Répartition des ventes par secteur d’activité Autres Papier Industries – usage général Chimie & Pharmacie Pétrole & Gaz John Crane fournit des produits et des services haut de gamme à de nombreux secteurs industriels 49 % © John Crane John Crane France Chiffre d’Affaires Employés : 48 M€ : 220 • Étanchéité - Garniture Mécanique, Tresses , protection

options  envisagées  par  le  directeur  informatique, les avantages et les risques associés à la solution. A titre d’illustration, si nous pouvons  facilement comprendre que le coût de la solution sera moins fort (un interne est moins coûteux qu’un  externe),  cette  solution  laisse  apparaître  des  risques  comme  celui  d’un manque  de  connaissances  pouvant  allonger  la  durée  de  réalisation  du  projet  et  celui  de  déstabiliser  l’équipe  d’analystes  constituant le centre de compétence

industries du bâtiment de même que selon la taille, des industries de petite taille entourées de multinationales. Depuis un quart de siècle, l’évolution de l’industrie est placée sous le signe de la crise. De nombreux emplois ont été perdus. Les secteurs les plus touchés sont : le charbon, la sidérurgie et la métallurgie qui doivent supporter le ralentissement global de l’activité, la concurrence des pays à main-d’œuvre bon marché et la concurrence des matériaux de substitution ; les industries traditionnelles