Diagnostic Interne De Zara

les relations avec ses partenaires externes (par exemple, la mairie pour l’attribution de créneaux horaires dans les gymnases ou les terrains de sport, la fédération sportive pour élaborer le calendrier des compétitions) ou avec ses partenaires internes (par exemple, les parents pour organiser les matchs à l’extérieur, répartir les ressources financières, etc.). 10 THÈME 1 > Le rôle du management dans la gestion des organisations Doc 6 Quel est le rôle du conseil municipal ? 20 Le

plusieurs sites, plusieurs régions voire plusieurs pays. Pour d’autres, un agréable voyage touristique. L’audit est aussi parfois subi. Le terme « audit », parfois utilisé à tort et à travers de façon inadaptée, désigne divers types d’évaluations, de diagnostics, d’états des lieux et d’autres expertises. L’audit à valeur ajoutée tel que traité dans cet ouvrage est, lui, utilisé comme un outil de mesure normalisé et efficient. Cet ouvrage aborde l’audit sous l’angle principal de l’apport de valeur ajoutée

clients, prospects et concurrents ;
 * Un outil de communication interne ;
 * Une communication à double sens avec les clients et les prospects ;
 * La transmission de publicités, de bons de réduction, d'échantillons et d'infos au client ;
 * La personnalisation des produits et services ;
 * L'amélioration des processus d'achat, de recrutement, de formation et de communication interne et externe ;
 * L'amélioration des fonctions logistiques. 1.5

: ABCD- Domaine de définition L’approche du marché L’approche du marché L’approche du marché au Maroc : de grandes : le marché du commerce par la demande du commerce par l’offre du commerce par la segmentation Chapitre 2: Diagnostic interne de l’entreprise Best Real Estate Gestion: I- L’entreprise BREG : A- Présentation de l’entreprise B- Historique et mission C- Centres commerciaux par villes D- Positionnement des centres commerciaux de BRE II- L’initiation de BREG au

le contexte industriel ou de grande consommation, l’enjeu pour les entreprises est bien de développer des marques renommées. Or « la construction d’une marque forte implique notamment un travail approfondi sur l’identité de marque, un pertinent diagnostic de marque et une maîtrise du maniement des stratégies de développement de marques » (Michel, 2004). D’où la nécessité de mener une véritable réflexion autour de la gestion de la marque. En effet, la valeur créée par la marque dépend notamment

regroupe les éléments de l’organisation qui lui permettent d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée de façon optimale. – textes juridiques – règlement intérieur – organigramme – description des postes – livret d’accueil – notes de service – journal interne – rapport Elle regroupe des comportements et règles mises en place non pas par l’organisation mais par ses membres à travers des habitudes de travail. Elles sont plus difficiles à identifier. – relations de travail – amitiés nouées, affinités – intérêts

Euro Maroc Entreprise ETUDE PATES – COUSCOUS AMIPAC ACR 314-ETUDE AMIPAC-2-PC Date : 09/02/04 Page 1/106 PROJET DE DIAGNOSTIC DE LA COMPETITIVITE DE LA BRANCHE INDUSTRIELLE DES PATES ALIMENTAIRES ET COUSCOUS AU MAROC Janvier / Février 2004 POUR L’ÉTUDE PÂTES-COUSCOUS AMIPAC REDIGE PAR LE CHEF de MISSION : Daniel JUGE ACR 314-ETUDE AMIPAC-2-PC D. Juge Euro Maroc Entreprise ETUDE PATES – COUSCOUS AMIPAC ACR 314-ETUDE AMIPAC-2-PC Date : 09/02/04 Page 2/106 TABLE DES

stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique

.............................................................77 a) Interfaçage des organisations............................................................................................................................77 b) Pouvoir des clients internes...............................................................................................................................78 c) Un position locale au service de la relation continue. ..........................................................

géo-marketing Découper en zones géographiques afin d’étudier le meilleur endroit pour implanter son point de vente. Ce sont les zones de chalandise. On cherche la meilleure accessibilité, visibilité etc. Cela se fait aussi pour des plus petits magasins comme Zara. 6.7 Le benchmarketing (ou étalonnage) On va analyser ce qu’il se passe dans différents secteurs d’activité pour aller chercher des idées ailleurs. Transposer des bons modes de fonctionnement vus ailleurs à notre entreprise. 6.8 Le marketing