Diagnostic Stratégique Interne Kodak

communication interne....................................................85 Conclusion générale......................................................................86 Annexes.........................................................................................88 INTRODUCTION GENERALE En 2007- 2008, j'étais responsable du recrutement au sein de POSTE IMMO, la filière de l'immobilier ( 1100 salariés, 3 millions de mètres carrés). Cette dernière a mis en place un plan d'action stratégique de fusion

qu’elles définissent le processus que les acteurs doivent suivre pour aboutir à une décision (règles de gestion). Par exemple, une politique de valorisation des « seniors » se traduira par l’interdiction de faire mention de l’âge dans la bourse d’emploi interne. Ou encore, une politique d’individualisation des rémunérations s’exprimera à travers des règles fixant des taux d’augmentation individuelle en fonction du niveau de performance constaté. Bien entendu, dans un monde de rationalité limitée, il arrive

d’insatisfaction. CHAPITRE II ANALYSE INTERNE L’analyse interne permet de mettre en exergue la force de l’entreprise : son savoir-faire, son métier, ses compétences… mais aussi ses faiblesses dans les différents domaines (marketing, finance, production, ressources humaines…) afin de consolider ou d’améliorer ses performances. I/ Métier et Domaines d’Activités stratégiques (DAS) 1 Le métier Le métier, domaine naturel de l’entreprise, est le domaine

Une fonction qui s’organise et devient plus politique • 1940-1946 : assistance et œuvre sociale • 1947-1960 : une fonction en plein essor • 1961-1970 : l’âge adulte • 1970-1980 : Managers • 1980 : management stratégique des RH Un peu d’histoire selon JM Peretti α Emergence de la fonction : 1850 ▪ Beaucoup de main d’œuvre mal organisée ▪ Peu de méthode ▪ 1880 : Taylor « OST » : ✓ Accroitre la performance

voir avec la satisfaction des besoins de la clientèle — c'est-à-dire avec la création d'un produit de haute qualité, sa distribution à un juste prix et la fourniture d'un service excellent. Bien des tâches ne servaient qu'à satisfaire les exigences internes de l'organisation. Petit à petit, en étudiant l'expérience de nombreuses entreprises, nous sommes parvenus à discerner les types d'actions qui conduisent à la réussite ; nous avons graduellement distingué une série de procédures capables de donner

Université Lyon 1 – UFR STAPS –M1MOS Management stratégique opérationnel du sponsoring sportif 1er chapitre L’évolution du sponsoring : conception, principes stratégiques et opérationnels. Au cours des 30 dernières années le sponsoring a profondément évolué, tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. L’analyse de l’évolution de cette pratique nous a permis d’identifier trois périodes. Le sponsoring a été dans un premier temps conçu comme une technique de communication qu’il s’agissait

perceptuelle du consommateur par rapport aux produits ou marques concurrentes. 2) Les caractéristiques du positionnement a- Les 2 aspects du positionnement * Le positionnement externe ou perçu par la clientèle * Le positionnement interne ou voulu du point de vue de l’entreprise b- Distinction entre image, positionnement et notoriété Quand on parle de positionnement, il faut distinguer les notions d’image, de positionnement et de notoriété. * L’image provient d’une représentation

le créateur. ➢ Les droits de PI apportés par des brevets sont appelés actifs immatériels et constituent une partie du patrimoine, donc une richesse pour l’entreprise. ➢ La maîtrise et la défense efficace de ces droits sont un enjeu stratégique pour la sauvegarde de nos entreprises, leur développement, surtout dans le contexte actuel de mondialisation. 3. Vue d’ensemble de la PI : Compléter par des exemples pertinents la carte mentale page suivante. 4. Ce qui est

produire des biens et des services destinés au marché ». 2-Les finalités En plus de sa finalité économique qui est de créer de la valeur ajoutée et de répartir entre ses différents partenaires, l’entreprise a une finalité sociale qui consiste en interne à faire participer les salariés dans la prise de décisions et aux résultats de l’entreprise et en externe à assumer sa responsabilité sociétale par la contribution de l’emploi, par la préservation de l’environnement, par le développement durable et

réglementaires, ou autres, l’entreprise perd des parts de marché, les réactions se font en chaine, avec une logique impitoyable. Il faut s’adapter pour résister à la tourmente. Or les conséquences sont telles que l’on assiste à la création de plans stratégiques, aux reconversions, aux fusions, aux restructurations et à la création de plans sociaux, qui deviennent des drames pour les collaborateurs qui ont étés sollicités pour créer, développer l’entreprise qui veut dorénavant sans scrupules, négocier