Difficultés De Mise En Oeuvre Du Reporting Financier

L’efficacité de la planification et du suivi et du contrôle du projet L’absence ou le peu de difficulté dans la phase de lancement Une focalisation de l’équipe projet sur l’objectif plutôt que sur les problèmes relationnels et humains L’absence d’organisation et de contrôle bureaucratique La proximité et disponibilité du manager de projet Une liste établie et claire des critères de succès Degré de difficulté d’un plan : Schéma Les phases de maturité d’une équipe :

projets (DRP) : La DRP a pour mission d’assurer le pilotage général des projets sélectionnés en adéquation avec les objectifs de l’office, tenir un tableau de bord pour le suivi des principaux indicateurs de la gestion des projets et assurer le reporting. Finalement contribuer à l’amélioration continue de la gestion des projets. B- Directions centrales Au niveau général, la direction à Rabat, se compose de quatre directeurs centraux chacun d’eux est chargé d’un pôle, ce dernier rassemble les

utiles Le contrôle budgétaire n’est pas une science. C’est d’abord une pratique qui évolue au gré des mutations économiques, technologiques et culturelles. Si ses fondements restent relativement stables au cours du temps, les techniques mises en œuvre doivent s’adapter aux nouvelles technologies de l’information. L’ensemble des indicateurs de gestion est dorénavant élaboré par le système d’information et d’aide à la décision de l’entreprise. Toutefois, il est nécessaire de connaître les principaux

choix s’est porté sur Holcim Maroc, entreprise opérant dans un secteur en nette expansion, en l’occurrence le secteur cimentier qui occupe une grande place au sein de l’économie marocaine. Quant au sujet du mémoire, il porte sur la proposition de la mise en place du cash pooling ‘’centralisation de trésorerie’’ pour le groupe Holcim Maroc. Le choix du thème a été motivé par un constat simple : Le groupe Holcim gère plusieurs comptes bancaires dans différentes banques de filiales qui lui appartiennent

Qui se traduisent par différents acteurs : – – – L’Auditeur Interne et l’Auditeur Externe, Le Contrôleur de Gestion (interne), Le Conseiller (consultant) en Organisation ou Organisateur (interne), et le consultant externe. Constat : difficultés à discerner les frontières entre ces fonctions. Cause : des évolutions assez récentes comparables. Séminaire des auditeurs de l’ACORS 2012 3 1 – Les ressemblances entre les fonctions internes : Auditeur Interne - Contrôleur de Gestion

du crédit aux particuliers, avant de devenir un phénomène de marché. Le système sophistiqué et supposé stable de production et de distribution de produits financiers, abondamment utilisé par les banques, a facilité cette propagation. Il a encouragé la création d'instruments financiers extrêmement complexes, permettant aux établissements financiers, surtout aux Etats-Unis, d’externaliser leurs risques. Ceux-ci ont ensuite été distribués et achetés, très largement en Europe, sans analyse rigoureuse des

Wana Corporate, le client est au centre des préoccupations, le satisfaire demande l’engagement de tout les collaborateurs et leur respect au Process en vigueur, afin de permettre au top management de prendre les bonnes décisions. De ce fait un Reporting mensuel au Comité de direction de Wana, doit lui permettre d’avoir une image réelle, fiable et actualisée, sur la santé interne et externe de l’opérateur Global. Cette thèse permet de décrire et analyser la procédure de clôture en relation avec

Qu'est-ce que la gestion du risque? La gestion du risque permet à une organisation de s'assurer qu'elle connaît et comprend les risques auxquels elle s'expose. La gestion du risque amène également l'entreprise/organisme à dresser et à mettre en œuvre un plan destiné à prévenir les sinistres ou à en réduire l'incidence. Un plan de gestion du risque comprend des stratégies et des techniques visant à reconnaître ces menaces et à les endiguer. Une bonne gestion du risque n'est pas nécessairement coûteuse

............................................P : 52 D- Risques liés à la conduite du changement...............................................P : 53 SECTION 3 : MISE EN PLACE D’UN ERP DANS L’ENTREPRISE…………P : 56 A- Etapes de mise en place.............................................................................P : 56 B- Exemple de mise en place associé à un logiciel d’aide à la décision au niveau du contrôle de gestion: Business Warehouse de SAP (CAS RENAULT)...................................

mission ne pourra être accomplie que si le système-entreprise est sous contrôle. » Cette mise sous contrôle du système, nécessaire aux dirigeants pour assurer la pérennité et la réactivité (intégrer les complexités interne et externes) de l’entreprise, est désignée par l’auteur comme le système de contrôle formel des actions de gestion. Par conséquent, la finalité du contrôle de gestion est bien la mise sous contrôle de l’entreprise par la maitrise de la gestion ou le contrôle formel des actions