Direction par objectifs

concentration ou de focalisation ............................................. 10 AG 1.2.1.1. La stratégie de croissance ................................................................................... 11 IB -B 1.2.2. 1.2.2.1. Direction de croissance ............................................................................... 11 1.2.2.2. Mode de croissance ..................................................................................... 11 O LI 1.3. C 1

Stratégie de concentration ou de focalisation ............................................. 10 AG 1.2.1.1. La stratégie de croissance ................................................................................... 11 IB -B 1.2.2. 1.2.2.1. Direction de croissance ............................................................................... 11 1.2.2.2. Mode de croissance ..................................................................................... 11 O LI 1.3. C 1.2.1. Processus

oeuvre la politique d'achats de l'entreprise en liaison avec la direction générale. Il garantit la réalisation des objectifs qualitatifs, quantitatifs, organisationnels et financiers en matière d'achats de produits et/ou de services. Activités principales Définition de la stratégie et de la politique d'achats de l'entreprise * Dialoguer avec la direction générale de l'entreprise afin de prendre en compte l'ensemble des objectifs stratégiques et les différents projets de développement associés

d’administration 17 VI. Organes de direction 18 1. Direction générale de la société 18 2. Organigramme de OCP 19 VII. Gouvernement d’entreprise 20 1. Rémunérations attribuées aux membres du conseil d’administration 21 a. Conseil d’administration 21 b. Membres de direction 21 2. Prêts accordes ou constitues en faveur des membres des organes d’administration et de direction 21 3. Intéressement et participation du personnel 21 I. Présentation de l'activité de la Direction contrôle de gestion Générale

et de la structure d’entreprise. Fondée sur 2 principes : pour que la décision soit efficace elle doit être prise le plus prêt possible de son niveau d’application la division de l’entreprise en unité autonome. Le pouvoir de décision de la direction générale est répartie entre les unités Par exemple une entreprise peut être organisée en branche d’activité autonome et indépendante sur le plan juridique. Avantage : les décisions se prennent au mieux des compétences de chacun aucun risque

gestion, pose souvent des difficultés en termes de choix des indicateurs et de réponse aux attentes et besoins de ses différents utilisateurs. L’objectif de cette recherche est d’analyser la démarche de conception d’un nouveau tableau de bord de la direction générale par les contrôleurs de gestion du siège et les réactions des managers opérationnels en termes d’utilisation et d’attentes. Le cas étudié concerne un grand groupe industriel français dans le secteur de l’automobile. Des divergences entre

la stratégie des SI peut se synthétiser en quatre phases : • « L’alignement stratégique » sur les options stratégiques qui se traduisent en objectifs et buts à atteindre pour les systèmes. Cette phase consiste à décliner la stratégie de l’entreprise en une vision pour les systèmes et en plan d’action. • « L’orientation stratégique », qui fixe la direction à suivre et les grandes orientations des Systèmes d’Information. • « La déclinaison stratégique », qui traduit les orientations choisies en

grandes périodes : •Celle des théories managériales visant à la coordination des activités dans une démarche essentiellement pratique, derrière A. Sloan. •L’école néo-classique proprement dite dont les propositions les plus connues sont la Direction par objectifs (P. Drucker et O. Gélinier) et l’excellence (T. Peters et R. Waterman).   Le fondement de cette Ecole empirique est le concept de « décentralisation coordonnée ». D’une part, on ne saurait rejeter le concept de postes (unité élémentaire

enregistrés. Mais avant de s’attarder sur l’ampleur de ces changements et du fonctionnement de cette structure, il conviendrait tout d’abord de présenter cette dernière, et de mettre la lumière sur les différents résultats enregistrés et les différents objectifs mais aussi valeurs prônées par cet établissement. Nous allons donc tout d’abord présenter l’ONCF en tant qu’établissement et ce en mettant la lumière sur ses différentes activités et donc la nature de ses services. Pour après présenter l’ONCF

Guide de mise en œuvre pour les valeurs moyennes et petites   SOMMAIRE SOMMAIRE............................................................................................................................................................. 2 I- OBJECTIFS, PRINCIPES ET CONTENU............................................................................................................ 3 II - PRINCIPES GÉNÉRAUX DE GESTION DES RISQUES ET DE CONTRÔLE INTERNE ................................. 4 1. Principes