Disney Matrice Bcg

Différentes matrices peuvent être construites. Ex : Matrice importance/performance : voir page 31 slide 18 Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque. Cette matrice présente 2 faiblesses : La performance est définie en termes absolus sans tenir compte des concurrents. Le mieux serait d’analyser la performance par rapport aux concurrents. Les scores d’importance ne mesurent pas la déterminance d’un attribut. Matrice déterminance/performance

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

de portefeuille = un certain nbre de cabinets de conseil (McKinsey BCG, ADlittle) ont dvlpé des matrices permettant d'analyser le PT des E diversifiées. L'analyse de PT suppose une segmentation préalable de l'activité. En situant les différents DAS de l'E sur la matrice de PT, il est alors possible d'en déduire des préconisations en termes d'allocation des ressources. L'E* global du PT doit également ê pris en compte. Matrice BCG : la plus ancienne, elle a été dvlpée dans les années 60. Elle s'articule

loisirs A) Les matrices des systèmes concurrentiels (Boston Consulting Group 1980) Une approche par la matrice des systèmes concurrentiels (BCG) semble pertinente, d’autant plus que celle-ci s’inscrit dans une logique de diversification du risque et fonctionne mieux si les différents métiers de l’entreprise sont indépendants les uns des autres (nous sommes ici en présence du métier de parcs de loisirs et du métier de l’exploitation de domaines skiables). La matrice nous propose 4 types

placer les groupes stratégiques sur une matrice : cartes stratégiques (Matrice (ou carte stratégique) de THIETART de positionnement des groupes stratégiques Sophistication Technologique Etendue de la gamme +les cercles représentant les groupes stratégiques proportionnel au CA cumulé du groupe. (Matrice de PORTER de positionnement des groupes stratégiques :

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

éthique dans les affaires le comportement qui respect les principes, les réglementations et les standards fixés par la société quand à la manière de diriger une activité économique. L’éthique ne peut être définit de manière internationale. Ex : Disney en Chine qui fait travailler des personnes 7 h par jour 7 jours sur 7 sans hausse de rémunération L’État ne peut pas dire grande chose car c’est entreprise apporte un revenu et un niveau de vie minimum. Elles maintiennent un emploi local pour maintenir

LES STRATEGIES SUR LES PRODUITS ..............................................................................43 A. DEFINITION DES DIFFERENTS STRATEGIES POSSIBLE ...................................................................................43 B. BCG, OU LE PORTEFEUILLE PRODUIT .........................................................................................................44 II. EXERCICES ET TP ............................................................................................

Qualité… les stratégies fonctionnelles doivent définir des moyens à faltaalgo de leurs domaines de compétences pour atteindre des objectifs face à leurs concurrents. Section II : LES MATRICES D’EVOLUTION DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITE a) Le modèle B.C.G. (Boston Consulting Group) Le modèle BCG évalue l’intérêt des modèles d’activité d’un groupe sur la base de deux critères objectifs le taux de croissance du marché et la part relative de l’entreprise sur ce marché. Le taux de croissance