Divergences Entre Normes Ifrs Et Représentation Comptable Antérieure

EAUX ? Rappelons d’abord que, au cours de cette dernière période, Alstom a mené avec succès une opération de croissance externe majeure, avec la création du Secteur Grid, un nouvel atout pour le Groupe. Grid nous a amené au cours du dernier exercice entre 3 et 4 milliards d’euros de commandes et de chiffre d’affaires. C’est une contribution considérable. Ensuite, Alstom est dans une situation financière saine : retour à un cash flow libre positif dans la seconde partie de l’année grâce au redressement

Section 1 Section 2 Les motifs stratégiques défensifs 1 2 3 4 5 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité S’adapter aux évolutions technologiques Acquérir une taille critique Entraver les actions d’un concurrent gênant Limiter les entrées au sein du secteur Section 3 La recherche de synergies opérationnelles 1 2 3 4 Synergies de coûts liées aux effets de volume Synergies de coûts liées au partage de ressources Synergies de croissance Synergies : motifs ou justifications ?

défensifs 26 1 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique 4 Entraver les actions d’un concurrent gênant 5 Section 3 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité 2 Limiter les entrées au sein du secteur 27 28 28 29 30 La recherche de synergies opérationnelles 31 1 Synergies de coûts liées aux effets de volume 2 Synergies de croissance 4 3 Synergies de coûts liées au partage de ressources 3

fameux « smart grid » — car ces réseaux sont désormais nécessaires pour intégrer la production d’électricité d’origine éolienne ou solaire, par définition intermittente, et pour piloter le plus finement possible l’équilibre de plus en plus complexe entre génération et consommation d’électricité. En présentant, comme nous l’avons fait en 2011, des versions améliorées de nos turbines GT26, GT24 et GT13, nous proposons des machines plus puissantes, plus flexibles et dotées d’un meilleur rendement. Ce

rendement (gain fondé sur les dividendes). La rentabilité attendue est constamment égale à 7 % mais peut être décomposée entre gain en capital et rendement. La plus value augmente alors que le rendement décroît. Ceci s’explique par le fait que le dividende est constant sur la période alors que le prix de l’action augmente. La même tendance est observée mais la décomposition entre plus-value et rendement est différente. Plus le dividende est faible, plus le rendement sera faible également. Si l’on

financière mono-critère 31 VI LE CONTRÔLE DE GESTION 2 LES ÉCHANGES ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ Le prix de cession interne Les contraintes et le choix des prix de cession interne 1 2 3 La logique d’intégration La logique de marché Du marché à la firme, de la firme au marché retrouvé La valorisation au coût standard La valorisation au prix du marché La gratuité des échanges internes La valorisation comptable au coût réel Les logiques « mélangées » Les contrepoids à la logique de marché

ÉCHANGES ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ 35 Section 1 Le prix de cession interne 35 Section 2 Les contraintes et le choix des prix de cession interne 37 38 38 39 1 2 3 Section 3 Les méthodes de valorisation 1 2 3 4 5 6 3 La logique d’intégration La logique de marché Du marché à la firme, de la firme au marché retrouvé La valorisation au coût standard La valorisation au prix du marché La gratuité des échanges internes La valorisation comptable au coût

recommandations……………………………………………………………...121 Section 1 : système d’information………………………………………………………121 Section 2 : ressources humaines…………………………………………………………126 Section 3 : outils de reporting…………………………………………………………...128 Section 4 : organisation comptable……………………………………………………...131 Conclusion…………………………………………………………………………………..137 Bibliographie………………………………………………………………………………...138 Il est d’usage de dire que le métier de banquier est le métier de risque. Les risques sont inhérents

........................................................................................................ 144 LES PROBLEMES LIES A L’UTILISATION DES INDICATEURS NON-FINANCIERS ................................................... 145 Les relations entre indicateurs financiers et non financiers...................................................................... 145 Réconcilier de multiples indicateurs...............................................................................................

.......................................................................................................... 144 LES PROBLEMES LIES A L’UTILISATION DES INDICATEURS NON-FINANCIERS ................................................... 145 Les relations entre indicateurs financiers et non financiers...................................................................... 145 Réconcilier de multiples indicateurs................................................................................................