Diversification Du Groupe Accor

combinaison constitue une offre spécifique en direction d’une cible de clientèle bien déterminée. Le couple produit-marché se définit à partir des trois dimensions suivantes : les fonctions apportées par le produit, les technologies existantes, les groupes d’acheteurs potentiellement intéressés par le produit. 1. Produit et besoin Les prises de décisions relatives au couple produit-marché s’appuient sur l’approche mercatique de la notion de besoin. Choisir le couple produit-marché, c’est prendre

tour-opérateur mondial –  Branche tourisme – Loisirs de la société Preussag (Mines, fer et acier de Prusse)     Création en 1923, avec charbon, métaux non-ferreux et énergie comme principaux secteurs d'activité Diversification dans le tourisme au cours des années '90 Rachat de Thomson Travel Group (RU, 2000), Nouvelles Frontières (France, 2002) Fusion avec First Choice Holidays PLC (2007) Cies aériennes : TUIFly, Jetairfly, Corsair, Jet4you, Thomsonfly, … (flotte de +/- 100 avions) Chaînes hôtelières

pour des groupes) * restructuration des entreprises touristiques à l’Europe du Nord. * Rationalisation du système touristique avec une croissance un peu boosté petit à petit de plus en plus en sociétés occidentales et Japon hausse de personnes retraités et toujours le T d’affaire dans les pays très développés, c’est un pilier dans le T. 1990 – 2000 – période favorable de croissance de T. Depuis 15 ans - changement dans le secteur touristique, professionnalisme et diversification de la filière

gestion d’eau qui s’inscrirait dans le cadre de leurs stratégies de développement durable (DD). L’échantillon étudié se compose d’hôtels gérés par le groupe Accor leader dans le secteur touristique et surtout impliqué dans le Développement durable, et d’hôtels tunisiens. Les résultats de cette étude exploratoire nous ont permis de conclure que les hôtels Accor mettent en place une stratégie de DD clairement identifiée de type « engagé », basée sur un ensemble d’actions intégrées dans leurs pratiques de

SYNTHESE GLOBALE ET INTERVENTIONS 29 décembre 2014 L’industrie du tourisme est en pleine réelle révolution. Patrimoine public ou secteur privé, acteur historique ou plus récent, secteur traditionnel ou innovant, groupe hôtelier ou multinationale Internet, tous voient leurs produits et métiers évoluer inexorablement en fonction des tendances nouvelles de consommation et les enjeux économiques et technologiques d’un marché aussi vaste que le monde. Pour survivre et se maintenir face à une concurrence

grande aventure de Jacques Maillot. Devenu voyagiste (tour operator en anglais), il a étoffé son portefeuille-clients de 150 personnes à 2,6 millions. Pour comprendre cette remarquable performance, il faut analyser l’axe de développement choisi par le groupe et la stratégie globale adoptée. Nouvelles Frontières, dont la compétence distinctive ou le métier est d’organiser et de vendre des voyages, a su développer des domaines d’activités stratégiques qui s’organisent autour de cinq situations : Les points

En plus, le secteur est promu au rang de secteur stratégique étant donné que ce dernier assure un pourcentage élevé des recettes en devises et représente une part essentielle du PIB. Il fournit un grand nombre d'emplois, en particulier pour les groupes les plus vulnérables de la société, notamment les femmes, les jeunes et les personnes peu qualifiées. Il représente d’importants enjeux économiques : ces flux, qui correspondent à des déplacements temporaires de consommateurs en vacances, s’accompagnent

regroupés sous l’enseigne d’un groupe hôtelier. L’hôtellerie de chaîne a supplanté l’hôtellerie traditionnelle grâce à l’essor de l’hôtellerie économique. Ainsi le groupe Accor regroupe les hôtels formule 1, Novotel, sofitel (…), le groupe Louvre hotels regroupe les hôtels Première Classe, Campanile, Kyriad (…). Le groupe B&B se situe dans l’hôtellerie de chaîne. C’est dans les années 90 que l’hôtellerie de chaîne a supplanté l’hôtellerie indépendante car les groupes ont plus de moyens pour entretenir

et les conditions de règlement. La concentration de la structure de la… L’impératif de croissance d’un produit limite les capacités de l’entreprise à diversifier ses activités. Cela réduit les avantages de la diversification mis en évidence par la matrice BCG (Boston Consulting Group). La baisse des coûts unitaires amène l’entreprise à investir et donc à augmenter ses charges de structures. Cela la rend dépendante du marché et l’oblige à optimiser la rentabilité des capitaux investis, ce qui

échanges reflétant la capacité des entreprises françaises à s'adapter aux marchés internationaux, notamment grâce à son offre diversifiée (agroalimentaire, transport, télécom, espace, armement, …) Exemple : Création de la marque DS à l'étranger par le groupe PSA avec le lancement de DS9 en Chine . Un secteur agroalimentaire fort, mais soumis éventuellement à des conditions naturelles défavorables. Un excédent qui semble structurel : Près de 10 ans d'excédent ininterrompu – ce qui traduit la capacité