Domaine Activité Strategique En Télécommunication

économique. III. La relation entre le Management et Intelligence Économique IV. Fondements de l’Intelligence économique. 1. Les objectifs. 2. Les fonctions. 3. Le processus. 4. Les finalités. V. L’intelligence économique et veille stratégique deux concept étroitement liés. PARTIE II: Les outils l’Intelligence économique. I. Au niveau de recherche et collecte d’information. II. Au niveau de traitement et Exploitation d’information. III. Au niveau de diffusion

stratégies d’alliance de Cisco Retracer l’évolution des métiers et des types d’avantages compétitifs de Cisco p3 Identifier les types de relations inter-entreprises développées par Cisco p4 Définir et comparer les types d’alliances stratégiques construites par Cisco p5 Montrer en quoi ces relations et ces alliances contribuent aux avantages compétitifs développés par Cisco p6 Comparer les structures de projet mises en place dans le cadre des alliances de Cisco p8 Dégager

de substitution 10 4.3 Le pouvoir des fournisseurs 11 4.4 Le pouvoir des acheteurs 11 4.5 La rivalité concurrentielle 11 5. Segmentation de l’industrie 13 5.1 Définition des différents segments de l’industrie 13 5.2 Définition des groupes stratégiques au sein du groupe Bouygues 14 Partie II : Etude interne 15 1. Etude du marché et de la concurrence 15 1.1 Le marché global 15 Son importance 15 Son évolution et sa position dans le cycle de vie 15 Sa répartition en différents segments produits

taille sur les lignes de produits stratégiques dans une perspective de croissance du profit qui motive de plus en plus les opérations (de concentration). Non seulement les statistiques démontrent que celui qui occupe une position de leader sur un marché obtient en général une meilleure rentabilité que ses concurrents, mais cela devient parfois un impératif stratégique de survie. En effet, dans un nombre croissant de secteurs allant de la pharmacie aux télécommunications, en passant par l’automobile,

s’exclure circuits commerciaux de demain. » Daniel KAPLAN INTRODUCTION De nos jours, les technologies de l’information revêtent une importance primordiale au sein de la société et de ce fait, doivent être considérées comme un secteur stratégique contribuant dans une large mesure au développement économique et social. Ces technologies qui permettent d’offrir des services aussi performants que diversifiés, ont largement contribué à la mondialisation de l’économie et à l’internationalisation

définissons l’externalisation comme «le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne ». Une opération d’externalisation peut s’accompagner du transfert de personnel et d’équipements vers le fournisseur ou le prestataire. Notons que l’on emploie généralement le terme «fournisseur» pour les activités de production et le terme «prestataire pour les activités de service. L’externalisation doit être distinguée de quatre

Demil B., Lecocq X. (2003), "Comment exploiter brevets et marques", Expansion Management Review, Juin, n°109, p.88-95. 1 Comment exploiter brevets et marques L’entreprise dispose d’éléments corporels et incorporels pour mener à bien son activité, assurer la conquête de nouveaux marchés ou résister à la concurrence. Ces dernières années, la littérature en management a insisté sur les éléments incorporels comme vecteur de croissance en mettant en avant des thèmes tels que l’innovation, la

Orange est la marque phare de France Télécom, un des principaux opérateurs de télécommunications dans le monde. Elle compte 131,8 millions de clients, pour l’internet, la télévision et le mobile dans la majorité des pays où le Groupe est présent. En 2009, le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 50,9 milliards d’euros pour l'ensemble de ses activités y compris au Royaume-Uni. Au 31 décembre 2009, le Groupe comptait près de 193 millions de clients dans 32 pays, dont 132,6 millions de clients du

confrontées à la question de leur développement et de leur environnement. Pendant longtemps, l’analyse de l’environnement, caractérisée par une certaine stabilité durant les Trente Glorieuses, a été mineure. Il s’agissait alors de mettre en évidence les activités les plus prometteuses ainsi que les facteurs de compétitivité les plus pertinents. L’entreprise devait ensuite s’adapter à ces conditions pour assurer son développement. Depuis les années 70, un certain changement est survenu dans la mesure où :

tout particulier des établissements bancaires, intermédiaires sur les marchés et créateurs de la masse monétaire. Par conséquent, les banques placent de plus en plus la continuité de service de leurs activités et la gestion des risques qui y sont liés en position de jouer un rôle stratégique. Dans quelle mesure le Plan de Continuité d'Activité intervient-il dans la politique de gestion des risques des banques ? Nous verrons d'abord quelle est l'utilité du PCA pour ensuite étudier sa mise en