Domaine Activité Stratégique Sony

la commercialité. Nulle référence aux actes de commerce du vénérable Code. Toute activité marchande sur Internet serait-elle commerciale par détermination de la loi ? La question pourrait être posée. Elle illustre combien l’Internet peut aussi modifier les données intellectuelles du droit commercial. Sous ce dernier angle, la question de savoir si l’affectation d’un ensemble de moyens à l’exploitation d’une activité économique sur Internet mérite de caractériser un fonds de commerce, avait bien lieu

(CRM) au  « Fan Relationship Management » (FRM) Conclusion 107 108 111 121 138 142 Chapitre 5  ■ Marketing des services et management de l’expérience dans les stades et arénas (Jean-Philippe Danglade) L’élargissement de l’offre, un impératif stratégique des lieux de loisirs Les innovations de service des enceintes sportives L’utilisation des nouvelles technologies, l’enceinte 2.0 Quels stades pour la France à l’horizon 2016 ? Conclusion 146 148 161 168 171 Chapitre 6  ■ « Destination marketing »

concurrentiel grâce à la configuration des ressources de l'organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes. Elle concerne les orientations à long terme des activités d'une organisation. Premier constat : un environnement de plus en plus contraignant - OFFRE: prix, qualité, délais, variété, développement durable Performance = f(P, Q, D, V, D) - PARTIES PRENANTES: actionnaires, clients, dirigeants, salariés

article tente de répondre. La méthodologie de recherche retenue porte sur une enquête par questionnaire effectuée auprès d’un échantillon de 38 directeurs des ressources humaines (DRH) des entreprises ayant au minimum 200 salariés et exerçant une activité au Cameroun. La méthode non probabiliste est retenue à cause de l’inexistence d’un fichier qui regroupe toute les entreprises camerounaises. La présentation des modèles de GRH dans les pays occidentaux d’une part et les pratiques en vigueur dans

Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

1/ Présentation : 1. Activité de l’entreprise LEGO est une entreprise dont le champ d’activité est la conception et la fabrication de jouets ludiques et éducatifs, principalement tourné vers la brique Lego. C’est en 1934 que le fondateur de l’entreprise, Ole Kirk Christiansen, trouva le nom LEGO. Ce mot est formé par la réunion des premières lettres des mots danois « LEg GOdt », qui veulent dire «amuses toi bien ». Mais il ne savait pas à ce moment-là que, en latin, LEGO veut aussi dire

s‟intéresse de plus à l‟impact de la convergence numérique dans la société et dans les métiers de la communication et du marketing ainsi qu‟aux politiques publiques d‟aides à l‟innovation. Olivier Ezratty est un conférencier régulier dans tous ces domaines aussi bien en intra qu‟en interentreprises. Il a réalisé depuis 2005 des missions diverses et notamment pour Bouygues Télécom, SFR, LG Electronics, Netgem, le groupe Pages Jaunes, pour le groupe Skyrock, L‟Oréal, le Crédit Agricole, Groupama, ainsi

matières Avant-propos I. Introduction 1 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 14 14 15 18 18 19 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

ecrremmoC ed e ano aN e ocE ed e ec emmoC ed e ano aN e ocE ed tttte ecrremmoC ed ellllanoiiiittttaN ellllocE ed e ec emmoC ed e ano aN e ocE SOMMAIRE III- Les stratégies de développement II- Les stratégies concurrentielles I- Le diagnostic stratégique Introduction : Contexte et enjeux .xuej sed eiroéht al éppolevéd a iuq nnamweN à eud tse seriaffa sed ednom el snad snoitacilppa serèimerp sed enU .simenne sel ertnoc eémra enu rednammoc ed tra’l engiséd te » sogétarts « cerg ud tneiv lI .eriatilim

Page 1 Introduction Je m’appelle Emilie François, j’ai 20 ans. En 2010, j’ai obtenu un Baccalauréat Mercatique au Lycée de la Plaine de Neauphle à Trappes. Au vue de ma passion pour le commerce, j’ai ensuite décidé de poursuivre mes études dans ce domaine. J’ai donc obtenu mon BTS Management des Unités Commerciale toujours au sein du lycée de la Plaine de Neauphle, à Trappes. Dans le but d’acquérir de nouvelles compétences nécessaires à mon projet professionnel, je me suis donc inscrite à Pigier Saint