Edf Diagnostic Externe

micro-économiques classiques sur les marchés. La théorie de la firme se développe dans les années 30 pour analyser les formes de concurrence sur les marchés. Ce terme de firme est caractéristique d’une approche économique qui privilégie la dynamique externe 2 CHAPITRE 1 – Introduction : Le management aujourd’hui des marchés (par exemple : pourquoi tel type de concurrence se développe sur tel marché ?) plutôt que la compréhension et la maîtrise du fonctionnement spécifique de chaque entreprise (par

hermétique. La pression à l’intérieur de l’emballage est très inférieur à la pression atmosphérique. Intérêts >>> Abscence d’oxygène qui ne favorise pas le développement des bactéries « Aérobie » Evite les contaminations externes. Très bonne qualité organoleptique. Différents atmosphère modifiées = Vide complet (pour les plat cuisinés) Vide partiel (produit fragile cru) Cuisson sous vide >>> intérêts >>> Organoleptique

la situation de l'entreprise 1. Identifiez le cœur de métier de Canal + et distinguez les différents DAS de l'entreprise. 2. Énoncez les différentes stratégies adoptées par Canal + entre 2000 et 2006. 3. A partir de la matrice SWOT, établissez le diagnostic stratégique de Canal + en 2006. II- Identification des problèmes de management 4. Identifiez les problèmes de management rencontrés par Canal + suite à la mise en place de ses stratégies et montrez en quoi ils sont liés. III- Proposition de solutions

ont été largement ouverts à la concurrence en démantelant les monopoles (en attendant que d’autres domaines soient eux aussi concernés). On peut considérer qu’il existe deux grandes catégories de monopole : -Les monopoles de droit comme la SNCF ou EDF qui ont été constitués sur décision du gouvernement de confier la fonction à un seul acteur du marché -Les monopoles de fait comme Microsoft (c’est un peu moins vrai aujourd’hui avec le développement de Linux) qui ont forgé leur situation de leur

processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité

militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces

CONSEIL ET LES PROCÉDURES DE CONTRÔLE INTERNE 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. Déchets Rejets aqueux Rejets atmosphériques Rejets radioactifs 371 373 373 374 338 338 338 339 I. Méthodologie de reporting Périmètre Méthodologie Vérification externe Chiffres 2010 ayant fait l’objet d’une vérification sur site par les Commissaires aux Comptes Deloitte & Associés et Mazars 374 374 375 375 376 1. Cadre législatif et réglementaire 1.1. Dispositions légales 1.2. Code de gouvernement d’entreprise

CONSEILS DE PROS 10 12 16 « Serial developper » d’entreprise ! Entreprendre pour faire bouger les mentalités ! Histoires d’entrepreneurs ÉTABLIR UNE STRATÉGIE EFFICACE 31 32 Construire sa stratégie grâce au modèle VIP 34 Réaliser un diagnostic externe de son entreprise 36 L’analyse du portefeuille d’activité de votre entreprise 38 A-t-on besoin des « matrices » pour prendre une décision stratégique ? 40 La stratégie d’alliance 42 Adopter une stratégie originale 44 Faire évoluer sa stratégie

risques – de quoi parle-t-on ? La mesure des comportements à risques : ses indicateurs. Obligation légale ou entreprise responsable ? Un modèle de prévention interne, l’exemple de la SNCF comme entreprise responsable Un modèle de prévention externe, l’exemple de l’entreprise Vediorbis. Conclusion Introduction Nous parlons de plus en plus de comportements à risque dans les entreprises. Ayant comme vocation de faire carrière dans les ressources humaines, nous nous interrogeons sur

familles d’achats risqués ou impliquants trouvent des compétences externes pouvant assurées le processus achats de manière compétitive et efficace. Tactique Faible Impliquant Certains achats de produits stratégiques peut également être externalisés, comme par exemple dans le domaine des technologies à Faible Fort Profit l’innovation rapide. Ceci est un résultat direct des compétences pointues disponibles en externe ainsi que de l’évolution à la baisse des coûts de transaction